The Big Picture Manajemen Perubahan

Direpost dari tulisan Gatot Widayanto August 23, 2012

Keterlibatan saya dalam bidang yang belakangan ini biasa dikenal dengan sebutan Change Management (manajemen perubahan) berawal dari karir awal saya sebagai konsultan di PT Price Waterhouse Indonesia Konsultan di bulan Agustus 1994. Pada awalnya saya mendapat penugasan dari Managing Partner saya saat itu, Kemal Stamboel, sebagai Lead Consultant pada proyek singkat studi kelayakan. Atasan langsung saya, yang juga adalah pembimbing baik saya di dunia konsultan manajemen, David Robertson, mempercayai saya sebagai Lead Consultant, bertugas memimpin tim kecil terdiri dari tiga orang (termasuk saya). Cukup gagap juga saya karena dua orang di dalam tim saya itu sudah sangat senior dari segi pengalaman maupun usia dan masing-masing menguasai bidangnya dengan baik yaitu sebagai Financial Modeling Specialist dan Technology Specialist. Untungnya kedua orang tersebut ekspatriat yang humble dan mudah untuk dikelola. Saya sendiri juga berperan sebagai Market Analyst. Karena bidang studi kelayakan yang kami garap sebagai proyek saya pertama kali tersebut bergerak di bidang komponen otomotif dan rekayasa, saya merasa sesuai dengan bidang kuliah saya di Teknik Industri ITB.

Pada penugasan singkat tersebut sebenarnya tak ada yang spesifik menyangkut topik manajemen perubahan karena memang tujuan penugasan adalah menilai apakah suatu usulan usaha dari sebuah kelompok usaha besar yang sedang ekspansi saat itu bisa dikatakan layak untuk pendanaan atau tidak. Namun setidaknya saya belajar banyak hal yang pada akhirnya merupakan komponen penting dalam apa yang kemudian terkenal dengan sebutan manajemen perubahan. CEO (Chief Executive Officer) dari kelompok usaha tersebut bisa dikatakan visioner karena ia bercita-cita membuat usaha terpadu mulai dari biji besi hingga produk final, seperti komponen otomotif, bahkan suatu hari salah satu produknya adalah mobil. Pemikiran terpadu seperti ini, diungkapkan dengan tutur kata artikulatif, membuat pembelajaran tersendiri bagi saya akan peran kunci sebuah visi. Visi juga yang akhirnya menjadi hal pokok dalam transformasi bisnis. Bisa dikatakan, itulah pertama kali saya “merasakan” makna signifikan sebuah visi untuk memberikan ruh hingga sebuah usaha berdenyut dalam upaya meraihnya.

Penugasan-penugasan saya selanjutnya secara kategori dalam bidang konsultan termasuk dalam ranah business strategy, namun realitanya saya menjumpai banyak isu-isu terkait manajemen perubahan selama implementasi dari strategi. Dalam suatu penugasan saya dihadapkan kepada proses transformasi sebuah perusahaan menghadapi semakin tajamnya persaingan bisnis yang dihadapi. Seperti biasa, pendekatan dan metodologi yang kami gunakan saat itu mulai dari analisis kondisi saat ini (As-Is Analysis) kemudian disertai serangkaian lokakarya dengan klien tentang kondisi yang akan datang atau biasa disebut dengan To-Be. Dari situ kemudian dipetakan proses bisnis yang baru disertai dengan implementasi. Akhirnya, saat implementasi tersebutlah saya belajar bahwa banyak isu terkait manajemen perubahan yang menjadi pertimbangan utama sebelum sebuah konsep bisnis dalam bentuk proses bisnis baru dan prosedur operasi baku akan diterapkan.

Dari serangkaian penugasan tersebut, semakin jauh terlibat dalam kegiatan konsultansi dengan klien, saya semakin menyadari bahwa menyiapkan orang terlebih dahulu jauh lebih penting dari pada sekedar menjalankan sebuah konsep bisnis yang luar biasa bagusnya (robust). Bisa dikatakan, sebagus apapun sebuah konsep bisnis tak akan bisa dijalankan bila orang-orang di dalam organisasi atau perusahaan tersebut tak memahami sepenuhnya buat apa sebuah konsep perlu dilakukan. Sebagian besar orang sudah merasa bahwa yang selama ini dikerjakan, meski belum sempurna, sudah dianggap terbaik. Dasar mengatakan hal ini bisa berlandaskan akal sehat maupun emosi. Dalam hal dasar akal sehat sebagian besar mengatakan bahwa dengan cara kerja yang berlaku buktinya perusahaan tumbuh secara mantab sekitar 20% tiap tahun. Laba bersih pun tahun lalu meningkat sekian persen. Dalam hal ini orang menilai dari hasil kinerja perusahaan dalam hal finansial. Dalam hal emosi sebagian besar orang mengatakan bahwa yang dilakukan saat ini sudah dikerjakan dengan baik dan merasa nyaman dengan cara ini, mengapa musti berubah?

Sejak itu saya tak pernah menganggap remeh dengan apa yang dikatakan sebagai manajemen perubahan. Di setiap penugasan yang saya jalani selalu saja dijumpai isu-isu terkait manajemen perubahan. Hal ini bisa saya pahami karena setiap penugasan saya selalu terkait dengan perubahan tertentu, baik itu perubahan proses dan metode kerja, restrukturisasi organisasi, pembukaan pasar baru, peluncuran produk baru, penataan sistem manajemen SDM, maupun cara pelayanan baru. Semakin saya mendalami bidang pekerjaan saya sebagai konsultan semakin banyak saya jumpai hal-hal pokok dan pembelajaran terhadap manajemen perubahan terutama dalam menghadapi orang dengan karakter dan sikap yang berbeda. Pengalaman saya sebelumnya selama sepuluh tahun lebih dalam industri jasa konstruksi anjungan lepas pantai di bidang migas sangat membantu saya dalam melihat masalah dalam kacamata praktis dan bukan berbicara lagi dalam ranah wacana. Ini yang membuat saya tertantang untuk menjiwai lebih dalam pekerjaan saya sebagai konsultan yang ternyata sangat saya nikmati hingga kini. Meski saya sempat kemudian kembali menjadi praktisi selama lima tahun di Citibank, namun sifat pekerjaan saya di bidang implementasi Six Sigma tetap ada nuansa consulting nya juga.

Do Not Change! FACILITATE. Mengapa?

Banyak sekali perubahan yang gagal bahkan lebih banyak perubahan yang gagal dibandingkan yang berhasil. Mengapa? Dari pengalaman saya, bila disuruh mengatakan satu hal yang membuat sebuah perubahan berhasil maka jawaban saya sederhana dan tegas, terdiri dari satu kata saja: keterlibatan. Ya! Jangan harapkan perubahan berlangsung langgeng bila tak memperhatikan keterlibatan orang dalam perencanaan maupun implementasi. Aspek keterlibatan tidak hanya penting namun sangat penting dan merupakan ruh yang menjiwai setiap perubahan yang terjadi. Bila ada suatu perubahan dipaksakan oleh pimpinan, mungkin akan terjadi namun tak akan berlangsung langgeng. Saya sudah banyak melihat hal ini.

Ada tiga alasan mengapa saya pilih judul ini.

Pertama, melalui buku ini saya ingin menekankan bahwa mempertimbangkan pentingnya keterlibatan dalam setiap perubahan dalam ukuran besar maupun kecil, cara penanganan paling efektif adalah dengan menggunakan pendekatan fasilitatif. Sebuah perubahan bisa dikatakan berhasil bila ia berjalan langgeng karena orang yang menjalankan perubahan merasakan benar manfaat dari perubahan tersebut sehingga ia perlu mempertahankannya terus menerus. Iapun melakukannya dengan senang hati karena ia merasa memiliki perubahan tersebut. Bila sebuah perubahan terjadi karena instruksi alias adanya “keharusan” melakukannya maka ia hanya berlaku sementara saja. Contoh paling mudah dalam kehidupan sehari-hari adalah penggunaan helm pada saat mengendarai sepeda motor. Pada awalnya peraturan ini, banyak pengendara sepeda motor menganggapnya sebagai peraturan yang dibuat oleh polisi. Namun dengan berjalannya waktu dan semakin banyaknya dijumpai kecelakaan yang menyebabkan cedera serius karena tak menggunakan helm dan program sosialisasi yang dilakukan pada akhirnya orang menyadari pentingnya menggunakan helm saat mengendarai sepeda motor. Seorang pelaku perubahan yang merupakan inisiator terhadap perubahan baru akan efektif bekerjanya bila menggunakan pendekatan fasilitatif yang tak menggurui dan menganggap orang lain bodoh. Demikian halnya atasan juga harus berperilaku fasilitatif bila ingin anak buahnya menjalankan perubahan. Ini tentu memerlukan sikap fasilitatif dari seorang pemimpin yang transformasional.

Sebuah jari yang dimasukkan ke dalam gelas berisi air kemudian digerak-gerakkan sehingga air di dalam gelas bergejolak dan bila jari diangkat maka air kembali tenang memberikan gambaran metafora kepemimpinan tangan besi. Dalam hal ini karyawan baru menunjukkan kegiatannya ketika boss nya ada di sekitar mereka. Begitu boss nya pergi, mereka kembali tenang tak bekerja lagi. Sekarang kita bayangkan air di dalam sebuah mangkok yang dipanaskan lama kelamaan akan mulai timbul gelembung dan akhirnya saat mendidih air bergolak terus menerus. Ini ibarat sebuah perusahaan yang kegiatannya menjadi aktif terus menerus karena merespons terhadap perubahan lingkungan, kompetisi yang semakin ketat, misalnya. Padahal, di dalam air tersebut tak ada yang menggoyang-goyangkan seperti halnya jari seperti kondisi di atas. Tanpa ada campur tangan langsung seorang boss (jari-jari) toh air di dalam mangkok yang dipanaskan tetap selalu bergolak.

Alasan kedua, saya ingin fokus di area dimana saya menguasai dengan baik, yaitu memfasilitasi terjadinya perubahan karena sepanjang pengalaman saya di area manajemen perubahan, sebagian besar saya berperan sebagai fasilitator perubahan bukan sebagai yang ‘menjalankan’ perubahan. Pengecualian dalam hal ini adalah saat saya berkarir di Citibank Global Consumer Banking, saya juga memerankan pelaku perubahan sekaligus memfasilitasi orang lain untuk berubah. Saat itu bidang yang saya kerjakan adalah Six Sigma. Selebihnya saya lebih banyak berkecimpung dalam area memfasilitasi perubahan. Orang bijak mengatakan bahwa sebaiknya memulai sesuatu dari bidang yang kita kuasai. Untuk itu saya merasa percaya diri membahas Facilitate Change (memfasilitasi perubahan). Hal ini membantu saya agar fokus, meskipun di beberapa bagian akan dikupas hal lain yang terkait sebagai penjelasan lebih lanjut.

Ketiga, dengan menggunakan judul Don’t Change! FACILITATE saya juga merasa nyaman karena ini merupakan kalimat tindakan (action words) yang bersifat aktif daripada Manajemen Perubahan yang bersifat pasif dan sangat luas pula cakupannya. Tentu saja judul ini juga direncanakan sebagai faktor pembeda (differentiator) sehingga Anda tertarik membeli buku ini. Buktinya, buku ini berada di tangan Anda saat ini. Bila Anda berselancar dengan google mencari kata ‘change management’ maka Anda akan jumpai seratus sembilan juta (109.000.000) temuan karena begitu luasnya ilmu manajemen perubahan. Makna bagi pembaca sekaligus bisa menyikapi bagaimana ia berperan aktif dalam program perubahan di perusahaan atau organisasi dimana ia bekerja. Memfasilitasi perubahan bukan merupakan domain konsultan atau Facilitator namun juga perlu dipahami setiap orang yang bekerja agar ia juga ikut aktif berperan sebagai “pelaku” bukan “penonton” atau “korban” dari perubahan. Memahami dan belajar ketrampilan memfasilitasi (facilitation skills) jauh lebih bermakna daripada seorang pelatih (trainer) bidang tertentu. Menjadi facilitator lebih sulit daripada menjadi trainer karena lebih mengutamakan proses komunikasi dua-arah yang interaktif dan dinamis.

Mengapa topik ini penting sehingga perlu sebuah buku?

Ada dua hal mengapa menurut saya buku ini perlu (baca: “harus”) diterbitkan dan menjadi referensi. Pertama, perubahan sudah menjadi bagian integral dari kehidupan baik itu dalam konteks perusahaan, institusi maupun organisasi namun juga pada individu. Tak ada satupun perusahaan atau organisasi ataupun produk / jasa yang kebal terhadap perubahan baik itu skala besar maupun kecil. Masih ingat produk-produk seperti telex, telegram, mesin ketik, pager, film Polaroid? Mungkin sebagian orang masih menggunakan, misalnya seperti mesin ketik, namun pemanfaatannya sangat terbatas sekali karena kemajuan teknologi. Masih banyak contoh produk-produk yang akhirnya usang dimakan jaman. Bahkan dari segi brand (merek) pun sudah banyak perubahan. Saya pernah bekerja di PT Metrodata yang saat itu mengageni WANG Computer yang pada jamannya sangat tangguh, namun sekarang sudah tak terdengar lagi merek tersebut. Artinya, suka atau tidak kita secara faktual sudah dihadapi dengan perubahan itu sendiri. Pada konteks individu, gaya hidup kita sudah berubah drastis dua dekade ini terutama satu dekade terakhir ini. Dulu komunikasi seluler dilakukan melalui kotak seukuran tas koper kecil. Masih ingat saya di tahun 1990 saat bekerja di perusahaan konstruksi yang beroperasi di Grenyang, sekitar Anyer. Komunikasi dengan kantor pusat menggunakan hanya satu unit telepon seluler yang berukuran tas koper kecil tersebut. Tak terbayangkan saat itu bila setiap orang memerlukan ponsel. Perkembangan sepuluh tahun kemudian cukup menakjubkan karena banyak sekali orang yang menggunakan ponsel. Dekade terakhir ini justru banyak orang yang memiliki lebih dari satu ponsel. Itupun masih terus tumbuh karena penetrasi penggunaan telpon di Indonesia hanya berkisar pada angka …..

Alasan kedua, kita perlu menyikapi setiap perubahan yang terjadi dengan bijak,  menggunakan segenap kemampuan dan pengetahuan kita. Tak ada pilihan lain selain mengambil sikap. Lihat saja, dulu saya tak menganggap perlu memiliki ponsel, namun pada suatu titik akhirnya saya memiliki juga karena adanya kebutuhan. Ini juga perlu sikap karena menonton perubahan teknologi yang terjadi menyebabkan kita hanya bertindak pasif dan akhirnya malah menjadi korban. Coba bayangkan kalau saya masih bersikap tak mau memiliki ponsel – maka betapa sulitnya membuat janji bertemu di suatu mall tanpa titik temu yang presisi. Bisa jadi saya kehilangan banyak bisnis karena tak bisa mengelola waktu dengan baik. Sikap yang harus kita ambil adalah mencoba mendapatkan manfaat paling tepat untuk kemajuan kita dengan memfasilitasi perubahan. Dalam hal ponsel tadi, fasilitasi yang perlu saya lakukan tentunya sesuai dengan kebutuhan pokok saya utuk selalu mutakhir terhadap perkembangan yang terjadi terkait dengan bisnis atau pekerjaan saya. Contohnya, saya harus memiliki kebiasaan baru mengatur dering ponsel pada saat harus dimatikan atau dibuat sunyi, misalnya pada saat rapat atau di masjid. Kebiasan-kebiasan baru ini tadinya tak perlu ada saat saya belum memiliki ponsel. Kemudian, saya harus rajin cek ponsel untuk mengetahui bila ada SMS penting yang masuk.

Dengan dua alasan tersebut sudah jelas begitu pentingnya menguasai ilmu memfasilitasi perubahan agar kita menjadi lebih efektif dalam bekerja dan menjalani kehidupan ini.

Untuk siapa buku ini?

Target utama penyusunan buku ini adalah setiap orang yang terlibat atau bekerja di perusahaan atau institusi pemerintah yang terlibat dengan perubahan. Ketika saya berbicara tentang perubahan, jangan langsung berpikir bahwa saya berbicara tentang transformasi bisnis menyeluruh dan fundamental melibatkan semua unit yang ada di sebuah perusahaan atau organisasi. Saya berbicara mengenai perubahan ini bahkan mencakup perubahan hal yang kecil sekalipun, misalnya bagaimana menangani pengiriman barang ke pelanggan yang alamatnya telah pindah. Jangan sepelekan hal yang sepertinya kecil ini. Coba bayangkan bila Anda merupakan bagian dari perusahaan yang berkecimpung di dalam usaha yang melayani pesan antar (delivery order). Seorang karyawan yang telah diberi tahu perpindahan alamat harus segera memberikan informasi tersebut kepada bagian yang bertanggung-jawab dalam memutakhirkan database pelanggan. Tak hanya itu saja, perpindahan alamat berdampak kepada beban penugasan staff yang menangani area dimana alamat pelanggan yang baru berlokasi.; belum tentu beban kerjanya masih memungkinkan menangani pengiriman tepat waktu. Hal ini bisa berdampak kepada alokasi sumber daya. Singkat kata, sebuah perubahan kecil bisa menjadi masalah besar bila tak ditangani dengan baik, melibatkan beberapa unit terkait.

Kalau di dunia perbankan, perubahan alamat bukan hal yang sepele karena ini menyangkut data pelaporan keuangan nasabah yang dikirim setiap bulan. Bagaimana kalau laporan bulanan dikirim ke alamat yang salah? Hal ini bisa menyebabkan masalah besar. Bahkan ada sebuah bank asing yang membentuk satu unit kerja khusus yang menangani perubahan alamat. Prosedur perubahan alamat pun harus dibuat dengan teliti karena yang berhak mengajukan perubahan alamat adalah nasabahnya sendiri dan tak boleh diwakilkan ke orang lain, meskipun itu keluarganya sendiri.

Sebuah perubahan berskala besar memerlukan perubahan pola pikir dan perilaku dari setiap individu yang ada di perusahaan tersebut mulai dari tukang pembersih sampai ke Direktur Utama atau CEO. Perubahan seperti ini biasanya membutuhkan waktu yang cukup lama, bisa antara dua hingga lima tahun, bahkan bisa lebih dari lima tahun. Dalam hal ini sebenarnya yang sedang terjadi adalah transformasi bisnis dengan melalui perubahan mendasar dalam budaya kerja perusahaan mencapai tujuan baru yang lebih menantang.

Dari pemaparan di atas Anda bisa bayangkan betapa yang namanya perubahan itu sudah merupakan hal yang selalu saja terjadi selama sebuah perusahaan beroperasi. Coba sebutkan satu saja contoh perusahaan atau organisasi yang tak mengalami perubahan baik dari faktor eksternal maupun internalnya. Mustahil bisa ditemukan perusahaan atau organisasi yang seperti ini karena dunia yang selalu  berubah, tuntutan pelanggan yang selalu meningkat, tekanan persaingan yang semakin ketat. Artinya, setiap individu yang berada di dalam sebuah organisasi selalu mengalami perubahan. Sekarang tinggal bagaimana si individu ini menyikapinya, mau jadi korban atau pelaku perubahan. Bila Anda hanya menjadi penonton, berarti Anda akan menjadi korban dari perubahan dan Anda tak perlu baca buku ini karena buku ini bukan untuk pengamat atau penonton tapi untuk pelaku.

Ada tiga kategori pelaku perubahan:

  1. pelaku yang menjalankan perubahan (doer),
  2. pelaku yang memfasilitasi perubahan (facilitator) , dan
  3. pelaku yang menjalankan dan sekaligus memfasilitasi perubahan. Kategori yang  terakhir ini kemudian biasa disebut sebagai change agent (agen perubahan).

Pelaku perubahan yang hanya memfasilitasi tanpa menjalankan perubahan biasanya disebut sebagai Konsultan Independen yang direkrut untuk membantu sebuah perusahaan menjalankan perubahan. Konsultan Independen bisa berupa perusahaan atau individu yang direkrut khusus untuk menjadi fasilitator dalam sebuah program transformasi.

Jadi jelas bahwa target pembaca buku ini adalah setiap individu di dalam organisasi maupun juga konsultan independen baik itu perorangan maupun mereka yang bekerja pada sebuah perusahaan konsultan. Saya pernah mengalami semua dari tiga kategori tersebut meskipun paling banyak saya berperan sebagai Fasilitator, yaitu konsultan independen baik sebagai individu maupun sebagai wakil dari perusahaan konsultan. Tentu saja saya mentargetkan buku ini dibaca oleh setiap orang yang bekerja di dalam sebuah perusahaan maupun institusi pemerintahan.

Alur Pikir

Buku ini saya harapkan bisa memberikan pencerahan bagi mereka yang ingin mengetahui lebih jauh tentang manajemen perubahan dan bagaimana berkontribusi langsung dengan jalan memfasilitasi terjadinya perubahan. Untuk itu perlu adanya konsep yang jelas tentang pemahaman substansi dari perubahan dan bagaimana setiap halaman dari buku yang Anda baca ini bisa melibatkan seolah-olah Anda berada di dalamnya, sebagai pelaku dari perubahan. Meskipun sebagian besar isi buku ini didasari pengalaman nyata saya dalam bidang ini, baik dalam mengelola program dan proyek, memfasilitasi manajemen perubahan maupun sebagai adviser dalam bidang manajemen perubahan, buku ini juga mengulas beberapa teori yang dikembangkan berdasarkan riset oleh pakar manajemen perubahan.

Hal utama yang perlu disadari adalah pemahaman mengenai alasan untuk berubah dan hal ini diuraikan di Bab 1 dari buku ini. Pemahaman dan penguasaan mengenai alasan untuk berubah sangat fundamental dalam mengawal sebuah perubahan yang berhasil. Bila alasan untuk berubah tak jelas dan lemah, bisa dipastikan akan gagal. Perubahan dengan tujuan sekedar lebih baikpun kurang kuat dan pasti gagal. Bila alasan kuat maka kita bisa mengukur apakah perubahan kita berhasil atau tidak. Kriteria berhasil di sini tak sekedar hasil yang diharapkan tercapai namun juga harus langgeng dan bisa berkembang lebih baik lagi.

Bab 2 membahas tentang faktor-faktor pemicu perubahan. Bila diuraikan panjang lebar, tentu banyak sekali faktor pemicu perubahan. Namun, untuk kesederhanaan dan kepraktisan akan dikategorikan menjadi dua hal besar yaitu pemicu eksternal dan internal. Hal penting yang saya sajikan di bab ini adalah penggunaan kerangka strategi bisnis dari Michael Porter yang biasa dikenal dengan Five Forces model dan juga kerangka Six Levers of Change yang saya pelajari selama karir saya di Price Waterhouse dan masih relevan hingga hari ini. Tak kalah pentingnya adalah bagaimana kita sebagai pelaku perubahan bisa beperan secara efektif di dalam tahap ini.

Bab 3 sudah masuk ke dalam ranah perubahan, yaitu Merencanakan Perubahan. Di dalam bab ini substansi tentang manajemen perubahan sudah langsung saya bahas secara lugas karena di sinilah pada dasarnya arena pertempuran kita, yakni membuat perencanaan yang matang dan praktis. Faktor kepraktisan ini sangat kunci karena percuma saja kita membuat sebuah perencanaan yang terlalu canggih namun tak dimengerti orang lain, akhirnya perubahan menjadi kandas sebelum hasil akhir diperoleh.

Bagian terpenting dalam merencanakan perubahan adalah menyusun strategi perubahan yang dibahas di dalam bab selanjutnya, Bab 4. Mengapa dibahas di dalam bab terpisah? Karena strategi perubahan sangat penting dan perlu kajian khusus sehingga pembaca bisa memahami dan menguasai esensinya dengan baik. Selain substansinya yang penting, hal lain yang sangat kritikal dalam strategi perubahan adalah proses penyusunannya paling efektif bila melibatkan orang lain sehingga pelaksanaannya bisa lebih lancar.

Bab 5 mengulas tentang menjalankan atau implementasi dari rencana manajemen perubahan yang telah disusun. Hal terpenting dalam implementasi adalah memahami sepenuhnya dinamika organisasi hingga pada level individu karena memfasilitasi perubahan berfokus kepada individu.

Bab 6 membahas tentang resistensi terhadap perubahan dan beberapa pendekatan untuk mitigasinya. Mengatasi resistensi ini merupakan hal yang sering dijumpai dalam implementasi perubahan yang sudah dicanangkan.

Bab 7 membahas tentang bagaimana menindak-lanjuti rencana tindakan secara efektif sehingga bisa dicapai manfaat sesuai target. Saya tekankan peran coaching yang penting dan sentral dalam mengawal proses perubahan individu yang efektif.

Bab 8 membahas tentang monitoring dan evaluasi terhadap rencana tindakan yang telah dijalankan.

Bab 9. Satu hal yang perlu saya tekankan di sini adalah bahwa menjalankan sebuah program perubahan sepertinya selalu mudah pada tahap perencanaan dan perumusan namun pada saat implementasi banyak sekali hal tak terduga yang dialami sehingga kita seakan lupa bahwa pada awalnya kita punya rencana. Bila hal ini Anda jumpai, jangan segera melupakan rencana yang telah dibuat. Justru ini merupakan pembelajaran terbaik dalam menjalani sebuah perubahan. Untuk itu saya mendedikasikan bab 9 untuk secara khusus membahas bagaimana menyikapi usangnya rencana baik yang telah disusun. Saya banyak menjumpai justru orang cenderung melupakan rencana yang dulu disusun dengan seksama sambil mengatakan “Ah itu kan di atas kertas….. Pada prakteknya kita harus banyak kompromi.” Bila hal ini disertai tindakan melupakan rencana awal, justru di situlah bibit kegagalan program perubahan sudah mulai teridentifikasi.

Selamat melanjutkan perjalanan mengarungi pemahaman dan penguasaan dalam hal memfasilitasi perubahan ….

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s