Memimpin Perubahan Dalam Organisasi

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1. Latar Belakang

Perubahan lingkungan yang sangat cepat dan persaingan bisnis yang semakin ketat menyebabkan organisasi dalam hal ini perusahaan harus senantiasa berubah selaras dengan perubahan lingkungan. Tuntutan untuk perubahan tersebut saat ini merupakan sebuah kewajiban bagi perusahaan (Metcalfe, 2005) agar perusahaan dapat bertahan di dunia bisnis yang semakin kompetitif. Mengingat pentingnya perubahan, perusahaan harus merubah cara mereka berfikir tentang suatu bisnis, tidak bisa lagi mengandalkan apa yang telah diraih, tetapi bagaimana mencari peluang untuk mengembangkan bisnis menjadi lebih baik lagi (Cummings & Worley, 2003). Perubahan itu sendiri didefinisikan sebagai sebuah transformasi yang terencana atau tidak terencana pada struktur organisasi, teknologi dan orang-orang yang dalam organisasi tersebut (Greenberg, 2003). Untuk meningkatkan performance, perusahaan harus melakukan perubahan yang terencana. Pada dasarnya perubahan terencana dalam sebuah organisasi dipimpin oleh pimpinan puncak dalam organisasi, tetapi seluruh anggota dalam organisasi dapat mengambil peran dan inisiatif yang diperlukan untuk memberikan kontribusi sesuai dengan kemampuannya demi kesuksesan proses perubahan dalam organisasi (Yukl, 2002). Dengan demikian, pemimpin harus dapat memotivasi para anggotanya untuk terus berubah. Kepemimpinan yang efektif diperlukan untuk memfasilitasi proses adaptasi dalam melakukan perubahan dalam organisasi. Peran pemimpin dalam proses perubahan dapat dikatakan sebagai sumber kesuksesan proses perubahan karena arah dan tujuan perubahan biasanya ditentukan oleh pemimpin untuk kemudian dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Fungsi strategis kepemimpinan adalah mempengaruhi budaya organisasi, mengembangkan visi, melaksanakan perubahan, dan memotivasi para karyawannya untuk terus belajar dan berinovasi (Yukl, 2002).

1.2. Rumusan Masalah

  • Bagaimana peran pemimpin dalam perubahan?
  • Bagaimana mengelola perubahan?
  • Bagaimana menyelesaikan penolakan atas perubahan?

 

BAB II

PEMBAHASAN

 

Pentingnya Perubahan dalam Organisasi

Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, perusahaan didorong untuk melakukan perubahan agar dapat berkembang dan bertahan dalam persaingan bisnis yang kompetitif. Dorongan untuk melakukan perubahan tersebut dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Dorongan perubahan dari dalam organisasi adalah adanya permasalahan sumber daya manusia dan permasalahan manajerial. Permasalahan sumber daya manusia berasal dari persepsi karyawan tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja, dan adanya ketidakpuasan kerja, yang biasanya berakibat pada menurunnya produktivitas, tingginya tingkat absensi, dan perputaran pekerja. Permasalahan manajerial dalam organisasi meliputi konflik, kepemimpinan, maupun sistem pembayaran (reward system) dalam organisasi.

Dorongan dari luar organisasi untuk berubah disebabkan adanya :

  • Perubahan pasar
  • Karakteristik demografis
  • Perkembangan teknologi informasi
  • Tekanan sosial dan politik.

Perubahan pasar dapat disebabkan karena terjadinya merger dan akuisisi, resesi, maupun meningkatnya persaingan bisnis domestik dan intemasional. Perubahan karakteristik demografis umur, pendidikan, tingkat ketrampilan, gender , dan imigrasi yang pada akhirnya menyebabkan tenaga kerja yang ada semakin beragam, menyebabkan perusahaan harus mengelola keragaman tersebut secara lebih efektif.

Perkembangan teknologi informasi yang terjadi sekarang memang menjadi dorongan kuat bagi organisasi untuk berubah. Apabila perusahaan tidak mengikuti perkembangan teknologi informasi, maka perusahaan akan semakin tertinggal dengan perusahaan lain. Sedangkan tekanan sosial dan politik yang terjadi membuat perusahaan harus berfikir secara lebih global untuk mencari peiuang baru guna mencapai kesuksesan. Dorongan-dorongan untuk melakukan perubahan tersebut menyadarkan perusahaan untuk melakukan perubahan. Banyak perusahaan yang mengalami kebangkrutan dan pada akhirnya tutup dikarenakan tidak mau berubah.

Peran Pemimpin dalam Perubahan

Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan, khususnya perannya dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Banyak definisi mengenai kepemimpin, (Rauch & Behling, 1984) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas dari suatu kelompok yang sudah terorganisasi untuk mencapai suatu tujuan. House, dkk dalam Yukl (2002) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan dari seorang individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan membuat orang untuk memberikan kontribusinya guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi. Sedangkan menurut Schein (1992), kepemimpinan adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses perubahan yang lebih adaptif. Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke budaya baru guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi.

Definisi tersebut menyiratkan pentingnya sebuah budaya organisasi baru untuk membuat sebuah perubahan menjadi sukses (Bass dalam Metclfq 2005). Lebih lanjut, Bass menyatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan saling berhubungan untuk mengatasi situasi sulit yang dihadapi perusahaan dengan menjadikan pemimpin sebagai panutan (role model), dan mengispirasi karyawan yang lain untuk berpartisipasi dalam perubahan

Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti halnya kepemimpinan mempengaruhi budaya (Metcalfe, 2000). Bass & Avolio (1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Banyak penulis yang menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya. Greenberg (2003) menyatakan bahwa transformasi berada di atas kharismatik (beyond charisma), karena pemimpin yang transformasional pasti berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu transformasional.

Yukl (2002) menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan transformasional berbeda karena pemimpin yang transfortransformasional akan melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan, mengembangkan keahlian dan meningkatkan kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-tim, memperbaiki komunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan serta membangun budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan.

Sedangkan pemimpin yang karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan citra (image) yang luar biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku yang tidak umum, dan pengambilan resiko personal. Kepemimpinan yang transformasional terdiri dari tiga tipe perilaku (Bass, 1985), yaitu:

  • Idealize influence adalah perilaku yang meningkatkan emosi pengikut dan identifikasi dengan pemimpin
  • Individualized consideration adalah pemberian dukungan, dorongan, dan bimbingan kepada pengikut
  • Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut terhadap permasalahan-permasalahan, dan mempengaruhi pengikut untuk melihat permasalahan dengan perspektif yang baru.

Bass kemudian menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan transformasional (Bass & Avolio, 1990), yaitu inspirational motivational yang merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan visi yang akan datang menggunakan symbol untuk menfokuskan diri pada usaha bawahan, dan memberikan contoh-contoh perilaku yang tepat kepada pengikut.

Mengelola Perubahan

Mengelola perubahan merupakan hal yang harus dilakukan oleh pemimpin agar perubahan yang telah direncanakan dapat berhasil sehingga mampu meningkatkan produktivitas perusahaan. Salah satu permasalahan yang sering muncul pada proses perubahan adalah adanya penolakan terhadap perubahan (resistant to change). disinilah peran pemimpin diperlukan untuk meyakinkan dan memotivasi para karyawan untuk melakukan perubahan.

Cummings & Worley (2005), mengemukakan bahwa pengelolaan perubahan terfokus pada pengidentifikasian sumber-sumber penolakan terhadap perubahan dan mencari cara bagaimana penolakan-penolakan tadi dapat diselesaikan. Penolakan terhadap perubahan merupakan fenomena yang timbul dalam proses perubahan. Connor dalam Yukl (2002) menjelaskan beberapa hal yang menyebabkan penolakan, yaitu:

  1. Ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan. Hal ini akan menyebabkan efek yang besar terhadap sumber penolakan yang lain.
  2. Kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan. Apabila orang-orang dalam organisasi merasakan bahwa cara/metode yang selama ini mereka gunakan sudah baik, maka adanya rencana perubahan akan membuat mereka menolak.
  3. Kepercayaan bahwa perubahan tidak dapat dilakukan. Proses perubahan yang akan dilakukan membutuhkan usaha yang besar, sehingga perubahan yang radikal dapat menyebabkan orang meragukan keberhasilan perubahan.
  4. Ancaman ekonomi. Perubahan yang akan dilakukan membuat karyawan merasa terancam dari segi ekonomi, misalnya perubahan dapat menyebabkan kehilangan pendapatan karena pemutusan hubungan kerja (PHK) atau penggantian manusia dengan teknologi informasi, sehingga mereka kehilangan pekerjaan.
  5. Perubahan biasanya berbiaya tinggi. Walaupun perubahan biasanya membawa keuntungan besar bagi perusahaan, tetapi besarnya biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan membuat perusahaan berfikir lebih mendalam sebelum menentukan untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini, perusahaan harus membandingkan biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh (cost and benefit analysis).
  6. Ketakutan akan kegagalan individu. Apabila orang-orang dalam organisasi sudah terbiasa menggunakan cara/metode lama maka rencana perubahan membuat mereka ketakutan, jika mereka tidak bisa menggunakan cara/metode baru.
  7. Kehilangan status dan kekuasaan. Perubahan-perubahan besar dalam organisasi dapat menyebabkan beberapa orang merasa terancam akan kehilangan kekuasaan dan status akibat adanya perubahan.
  8. Ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi. Adanya perubahan menyebabkan ketakutan-ketakutan akan hilangnya nilai-nilai organisasi yang selama ini telah dianut oleh organisasi.
  9. Penolakan akan pengaruh (Resentment of interference). Ada beberapa orang yang menolak untuk berubah karena mereka tidak mau dikontrol oleh orang lain.

Untuk mengelola perubahan dalam organisasi, Cummings & Worley (2005) mengemukakan lima elemen kunci untuk memimpin perubahan. Kelima aktivitas yang merupakan aktivitas yang memberikan kontribusi untuk mengelola perubahan secara efektif, dapat dilihat pada Gambar 1 berikut :

 

  1. Memotivasi Perubahan

    Perubahan merupakan proses untuk menuju sesuatu yang baru, oleh karena itu diperlukan komitmen yang tinggi dari anggota organisasi. Dorongan komitmen ini memberikan dua tugas, yaitu:

    a. Menciptakan kesiapan untuk melakukan

    perubahan Salah satu tantangan penting dalam menyiapkan perubahan adalah kesediaan anggota organisasi untuk melakukan perubahan. Hal ini tidak akan terwujud apabila anggota organisasi masih belum menyadari kebutuhan untuk berubah. Oleh karena itu untuk membuat anggota organisasi berubah, tentu saja peran pemimpin untuk meyakinkan dan menjelaskan pentingnya perubahan. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan benchmark.

    b. Menyelesaikan penolakan terhadap perubahan

    Apabila perubahan telah dilaksanakan, masalah yang kemungkinan muncul adalah penolakan terhadap perubahan. Ada beberapa hal yang bisa dilakukan untuk menyelesaikan perubahan, yaitu (Robbins, 2003):

    1. Komunikasi

    Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi yang lebih baik kepada karyawan. Dengan komunikasi yang lebih baik, karyawan akan meilihat rencana perubahan sebagai suatu realita yang harus dilakukan. Disamping itu, satu penyebab penolakan dimungkinkan karena salah komunikasi dan informasi atau komunikasi yang buruk dalam organisasi. Komunikasi yang leblh baik dapat dilakukan pembicaraan langsung (face to face)

    2. Partisipasi

    Proses perubahan yang baik hendaknya melibatkan karyawan, mulai dari proses persiapan hingga pengimplementasian perubahan, sehingga nantinya karyawan akan merasa berkepentingan untuk melakukan perubahan. Hal ini dapat mengurangi penolakan terhadap perubahan, karena dengan keterlibatan tersebut, karyawan merasa menjadi bagian perubahan, dan bukan obyek perubahan.

    3. Kemudahan dan Dukungan

    Penolakan terhadap perubahan salah satunya disebabkan dari ketakutan karyawan akan munculnya cara/metode baru yang belum mereka ketahui. Hal ini menuntut pihak managemen untuk memberikan kemudahan dan dukungan kepada karyawannya, diantaranya dengan memberikan penyuluhan, terapi, maupun pelatihan-pelatihan. Program-program pelatihan sangat diperlukan untuk mempersiapkan anggota organisasi memasuki proses perubahan dan mengembangkan kualitas sumber daya manusia perusahaan.

    4. Perundingan

    Apabila perubahan yang dilakukan mendapatkan penolakan dari suatu kelompok, maka perusahaan dapat melakukan perundingan atau negosiasi untuk mendapatkan solusi yang saling menguntungkan bagi seluruh pihak dalam organisasi.

    5. Manipulasi dan Kooptasi

    Salah satu bentuk menyelesaikan penolakan terhadap perubahan adalah dengan manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi, yang berupa penghasutan dan pemutarbalikkan fakta untuk membuat fakta lebih menarik, sedangkan kooptasi merupakan bentuk seperti penyuapan, misalnya pemberian posisi penting dalam perubahan kepada pimpinan kelompok yang menolak perubahan.

    6. Pemaksaan

    Cara yang paling ekstrim untuk melakukan menyelesaikan perubahan terhadap perubahan adalah dengan pemaksaan, berupa pemberian ancaman kepada para penolak. Ancaman tersebut dapat berupa ancaman pemindahaan, hilangnya promosi, evaluasi kinerja yang negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.

    Pemaksaan ini merupakan cara terakhir yang dapat dipilih oleh manajemen, karena cara ini dimungkinkan dapat menyulut permasalahan lain yang lebih besar. Walaupun demikian, cara ini tetap dapat menjadi alternatif apabila memang budaya organisasi yang berkembang dalam perusahaan tersebut memang memungkinkan untuk dilakukan.

    2. Menciptakan Visi

    Perusahaan yang sedang melakukan perubahan harus melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan (Ancok, 2003). Hasi; analisis tersebut akan menentukan visi baru perusahan yang ingin dicapai dengan perubahan.

    Nanus (1992) mengemukakan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan bermanfaat untuk:

    a. Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk semangat kerja karyawan
    b. Menumbuhkan kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan
    c. Menumbuhkan standar kerja yang prima (standart of excellence)
    d. Menjebatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan

    3. Mengembangkan Dukungan Politis

    Mengelola dinamika politis menyangkut penilaian terhadap kekuatan agen perubahan, mengidentifikasi pihak-pihak yang paling berkepentingan (key stakeholders) dalam perusahaan, dan mempengaruhi stake holder. Agen perubahan dapat berupa pimpinan perusahaan maupun konsultan yang dikontrak untuk melakukan perubahan.

    Dengan memperkuat posisi agen perubahan dan mendapatkan dukungan dari stakeholder perusahaan, maka perusahaan akan semakin mudah untuk melakukan perubahan, karena dukungan seluruh stakeholder perusahaan sangat mempengaruhi kelangsungan dan kesuksesan perubahan dalam perusahaan.

    4. Mengelola Transisi

    Proses perubahan melewati masa transisi dari situasi saat ini menuju situasi diharapkan dapat dicapai di masa yang akan datang. Masa transisi tersebut membutuhkan struktur manajemen dan aktivitas khusus (Cummjing & Worley, 2003). Masa transisi memerlukan aktifitas:

    a. Perencanaan aktifitas
    b. Perencanaan komitmen, dan
    c. Perubahan struktur manajemen

    Ketiga aktifitas tersebut dimulai dari perenacanaan aktifitas yang akan dilakukan oleh perusahaan. Perencanaan tersebut dijelaskan sampai hal yang paling spesifik, sehingga anggota organisasi mempunyai arah yang jelas mengenai tujuan dan prioritas pekerjaan yang harus dilakukan. Setelah perencanaan dilakukan, dibutuhkan pembangunan komitmen yang kuat dari seluruh anggota organisasi untuk melakukan perubahan, sehingga perubahan dapat dilakukan dengan sukses.

    Kegiatan selanjutnya adalah perubahan struktur manajemen. Masa transisi membutuhkan arahan yang jelas, sehingga perubahan yang dihasilkan bisa sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Untuk itu, struktur manajemen perusahaan perlu mengakomodir orang-orang yang dapat memobilisasi sumber daya oraganisasi untuk berubah. Selain itu, diperlukan juga optimalisasiperan pemimpin dan konsultan perubahan untuk mengarahkan perubahan.

    5. Melanjutkan Momentum Perubahan

    Setelah perubahan dilakukan oleh organisasi, perusahaan harus senantiasa meningkatkan semangat untuk berubah, sehingga tidak kehilangan momentum untuk terus melakukan perubahan, hal-hal yang dapat dilakukan untuk dapat terus berubah adalah dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan perubahan dan membangun sistem pendukung untuk agen perubahan.

BAB III

PENUTUP
3.1. Kesimpulan

Perubahan yang dilakukan oleh perusahaan membutuhkan perencanaan yang baik. Perencanaan tersebut hendaknya dilakukan di segala bidang organisasi agar perubahan yang dilakukan dapat meningkatkan performence perusahaan.

3.2. Daftar Pustaka

  • blog.ub.ac.id/abidatul/files/2013/04/pendahuluan-1.pdf
  • blog.ub.ac.id/tioandiko/files/2013/01/MEMIMPIN-PERUBAHAN.pptx‎
  • staff.uny.ac.id/sites/default/files/penelitian/…%20SE…./Jurnal.PDF‎

 

Panduan Praktis Menyusun Laporan Proyek Perubahan

Telah Terbit, Buku Panduan Praktis Menyusun Laporan Proyek Perubahan

Buku yang tengah dicari para peserta Diklatpim !
Mereka yang tengah mengikuti Diklat Kepemimpinan (DIKLATPIM) Pola Baru yang diterapkan mulai 2014 pasti tengah mencari referensi panduan untuk menyusun Laporan Proyek Perubahan.

PMLPP 01

Buku ini memandu peserta Diklatpim (Tk. III dan Tk. IV) Pola Baru 2014 terutama dalam menyusun beberapa makalah standar yang wajib dibuat peserta seperti :

  1. Format 1 Diagnostic Reading (DR).
  2. Laporan Taking Ownership.
  3. Format 2 Rancangan Proyek Perubahan atau Project Charter
  4. Format 3 Laporan Progres Implementasi Proyek Perubahan
  5. Format 4 Laporan Proyek Perubahan (LPP).

Harga Rp. 100.000/eksp.

Dijual untuk peserta Diklatpim, sistem paket 30 exp. belum tmasuk ongkir

Dijual KHUSUS 1 kelas Diklatpim
Badan Diklat /PUSDIKLAT/ BALAI DIKLAT / BKD / Instansi Pemerintah.
Maaf tidak melayani satuan/eceran.
Segera pesan lebih dini. Hubungi  0813 2199 5789

Sumber: http://penerbitafj.blogspot.com/

Membangun Kompetensi Kepemimpinan Perubahan Melalui Kurikulum Baru Diklatpim

Repost from 21 May 2014 by Badan Diklat Provinsi NTT

Sektor publik di Indonesia pada umumnya tertinggal dengan korporasi dan organisasi nirlaba dalam banyak hal: wawasan global, kemampuan mengadopsi teknologi, orientasi pada kebaruan dan inovasi, kapabilitas personil, dsb. Data  World Economic Forum dalam The Global Competitiveness Index menunjukan bahwa daya saing Indonesia berada di urutan ke-38 jauh di bawah  negara tetangga Malaysia dan Singapura. Hal ini juga disebabkan kualitas sektor publik dinegara kita yang masih dinilai buruk. Dibandingkan dengan  sektor publik di negara-negara ASEAN, Sektor publik di Indonesia dalam banyak hal memiliki kualitas yang lebih rendah. Dalam indeks daya saing global tersebut titik lemah Indonesia ada pada sektor publik. Sektor publik menjadi salah satu faktor strategis bagi daya saing dan kualitas sektor swasta, hal tersebut sangat menentukan juga kualitas dari lingkungan bisnis.

Untuk memperbaiki kualitas sektor publik tersebut, tentunya diperlukan adanya kepemimpinan birokrasi yang visioner, berkarakter, dan mampu memimpin trasnformasi sektor publik. Dalam budaya paternalistik posisi pemimpin memiliki peran yang sangat strategis.  Penguatan kapasitas kepemimpinan akan memiliki efek yang sangat besar terhadap kualitas penyelenggaraan pemerintahan.Upaya untuk membentuk kepimpinan di birokrasi pemerintahan sampai saat ini memang masih belum optimal.  Salah satu upaya yang dinilai dapat membentuk kepemimpinan birokrasi adalah melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan.

Pada prinsipnya Kepemimpinan dapat dibentuk dan disiapkan, keberanian mengambil risiko, kemampuan berkomunikasi, dan memobilisasi sumberdaya dapat dilatih melalui pembelajaran yang berbasis pengalaman.  Untuk itu, melalui Diklat Kepemimpinan dengan Pola Baru  harapannya dapat membentuk  pemimpin – pemimpin perubahan yang mampu memperbaiki kualitas sektor publik di negara kita. Proses Diklat Kepemimpinan saat ini melatih dan membangun skill aparatur dalam:

  • Meningkatkan kapasitas merencanakan, melaksanakan, mengelola konflik yang terjadi sebagai akibat perubahan, dan memastikan perubahan berjalan sesuai dengan ekspektasinya.
  • Menjual gagasan perubahan kepada pimpinan dan stakeholder yang ada di instansinya.
  • Mengimplementasikan proyek perubahan dalam leadership laboratory, mengelola proses perubahan yang sesungguhnya dibawah bimbingan mentor, coach, dan counselor.
  • Melibatkan pimpinan masing-masing instansi dalam proses pembelajaran; Apreasiasi dan kepemilikan; Peran pemimpin instansi untuk menyiapkan calon pemimpin sebagai proses kaderisasi.

Kita berharap melalui kurikulum Diklatpim yang baru akan melahirkan para pemimpin perubahan yang dapat meningkatkan kualitas birokrasi dan mempercepat pelaksanaan reformasi birokrasi di negara kita.  Selain standar kompetensi tersebut, yang paling penting adalah kapasitas kepemimpinan perubahan yang harus dimiliki. Hal ini karena tantangan dalam membenahi birokrasi atau sektor publik sangat besar dan menjadi PR kita bersama di birokrasi, untuk itu diperlukan pemimpin perubahan yang mempunyai kemampuan kepemimpinan adaftif dan daya inovatif yang tinggi.

 

Memimpin Perubahan

Deskripsi Program – Leading Change

Dalam dunia kompetitif saat ini, para pemimpin dihadapkan dengan tantangan yang sangat sulit: Bagaimana melakukan lebih banyak dengan kurang dalam lingkungan di mana kecepatan perubahan yang meningkat. Kemampuan sebuah perusahaan untuk cepat beradaptasi dengan kondisi persaingan yang terus berubah dan perubahan mendasar dalam pasar tenaga kerja merupakan prediktor yang sangat penting dari kesuksesan.

Program ini berfokus pada memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini: Apa yang bisa organisasi, dan pemimpin mereka, lakukan untuk menciptakan budaya yang berubah-diaktifkan? Keterampilan Apa yang penting untuk memimpin dan mengelola sebuah tim di mana perubahan adalah konstan? Bagaimana orang bisa mengatasi menguntungkan dalam lingkungan yang terus-menerus tantangan kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan cepat? Bagaimana mengatasi organisasi dengan tenaga kerja berubah? Apa metode baru ada untuk merekrut dan mempertahankan orang-orang yang mampu beradaptasi dengan perubahan konstan? Apa yang membuat sebuah organisasi yang fleksibel, adaptif, dan lincah? Dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah dimana “kontrak psikologis” baru ada antara majikan dan karyawan, apa yang dapat organisasi lakukan untuk sukses dan maju? Apa yang bisa para pemimpin lakukan untuk menghasilkan komitmen, loyalitas, dan kinerja ketika segala sesuatu tampak berbeda dari yang dulu?

Topik

  • Mengatasi “dilema inovator”: kita perlu mengubah namun kita sudah berhasil
  • Mengapa organisasi menolak perubahan yang diperlukan, dan strategi yang diperlukan untuk memulai dan menyelesaikan perubahan
  • Membangun warisan: membuat perubahan besar yang terakhir
  • Keterampilan kunci pemimpin harus memiliki untuk memimpin perubahan
  • Menjadi manajer yang efisien dan efektif: melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit
  • Selli perubahan kepada karyawan: apa yang bekerja?
  • Pribadi strategi untuk mengatasi perubahan
  • Mengembangkan dan mengelola “dicampur” tenaga kerja ketika karyawan permanen tidak ada lagi
  • Bekerja secara efektif dengan perantara pasar tenaga kerja

Kunci Manfaat

  • Buang rasa takut perubahan dan merangkul kesempatan baru bagi pertumbuhan
  • Pelajari bagaimana mengenali ketika perubahan yang diperlukan
  • Memanfaatkan keterampilan kepemimpinan Anda t o menerapkan perubahan
  • Mengartikulasikan visi baru Anda kepada karyawan Anda untuk menghasilkan kerjasama
  • Menghargai budaya organisasi Anda dan menggunakannya untuk menerapkan perubahan
  • Menilai keberhasilan organisasi Anda secara obyektif untuk menentukan perubahan apa yang dibutuhkan
  • Memasukkan karyawan sementara ke tenaga kerja permanen Anda secara efektif

Telah Terbit: Buku Merancang Proyek Perubahan Diklatpim Pola Baru

Sampul MPP awal ber2

Pembaharuan Pola Diklat PIM sesuai Perka LAN Nomor 12 dan 13 Tahun 2013 dimaksudkan agar pejabat Struktural Eselon III dan IV memiliki kemampuan kepemimpinan taktikal, memainkan peranan yang sangat menentukan dalam menjabarkan visi dan misi instansi ke dalam program-program dan memimpin bawahan dan seluruh stake holders strategis untuk melaksanakan program-program tersebut secara efektif dan efisien.

Buku ini membahas konsep dan gambaran mengenai komponen yang terlibat dalam Diklatpim Pola Baru sesuai 5 tahapan yang ada.

Tebal :  x + 139 halaman

Harga : Rp. 100.000,-/exp

Dijual untuk peserta Diklatpim, sistem paket 30 exp. (gratis ongkir dalam Jawa, untuk 1 kelas Diklatpim).
Dijual KHUSUS untuk Badan Diklat /PUSDIKLAT/ BALAI DIKLAT / BKD / Instansi Pemerintah.
Segera pesan sebelum kehabisan.

Hubungi marketing kami 0813 2199 5789

Sumber: http://kkpdiklatpim.wordpress.com/2014/02/19/merancang-proyek-perubahan/

Buatlah Peta Jalan Agar tak Tersesat Melakukan Perubahan

Repost dari sebuah tulisan Team SSCX

“Jangan takut pada perubahan. Kamu mungkin kehilangan sesuatu yang bagus, tapi akan mendapatkan yang lebih bagus.” –entah siapa

 

Begitu mendengar kata perubahan, sebagian orang boleh jadi langsung merasa ciut. Barangkali ia membayangkan ketidakpastian yang membentang di depan mata, “Bagaimana kalau gagal?” Karena itu ia ragu-ragu untuk melangkah.

Keraguan semacam itu bukan hanya menghinggapi orang per orang. Lantaran sudah nyaman berada dalam satu keadaan, merasa telah mapan, organisasi pun biasanya enggan untuk mencoba sesuatu yang baru. Apa lagi bila membayangkan besarnya skala perubahan, yang menyangkut banyak segi, melibatkan banyak bagian dalam organisasi, dan diperlukan pengerahan sumber daya yang tidak sedikit, baik itu manusia, waktu, dana, maupun energi. Mungkin saja ada yang membayangkan melakukan perubahan itu tak ubahnya memasuki hutan belantara dan kita tidak mengetahui pasti apakah kita akan sampai ke tempat tujuan.

Lazimnya, keraguan semacam itu muncul karena ketidaktahuan mengenai apa yang harus dilakukan, tidak mengerti dari mana perubahan mesti memulai, jalan mana yang harus ditempuh, dan boleh jadi karena tidak memahami apa tujuan yang harus dicapai. Besarnya tantangan perubahan mendorong sebagian perusahaan untuk mengambil jalan bertahap untuk menghindari guncangan yang mungkin sukar diatasi, yang dapat mengganggu aktivitas bisnis sehari-hari

Yang kerap dilupakan, di balik kesukaran tersebut, proses transformasi ini sesungguhnya menawarkan manfaat, pengalaman yang sangat berarti, serta peluang yang menarik untuk meningkatkan kualitas kinerja, bukan hanya bagi perusahaan sebagai organisasi, melainkan juga bagi individu-individu di dalamnya—para karyawan, manajer, jajaran direksi, maupun komisaris dan komite audit. Organisasi pembelajar akan cenderung memandang tantangan perubahan sebagai peluang untuk meningkatkan kematangan organisasi yang kelak bermanfaat untuk menghadapi tantangan di kemudian hari.

Menghadapi situasi seperti itu, nasihatnya satu saja: “Jangan cemaskan besarnya skala perubahan!” Dengan mengetahui ke arah mana organisasi hendak dibawa, proses menuju tujuan dapat dibagi ke dalam beberapa fase. Skala perubahan yang besar dapat diurai menjadi skala-skala yang lebih kecil, sehingga proses perubahan lebih mungkin untuk dikelola dengan baik melalui tahapan-tahapan yang jelas dan terukur. Masing-masing tahapan dilengkapi dengan sasaran-sasaran yang harus dicapai dalam rentang waktu yang disepakati.

Jadi, agar tidak tersesat jalan saat melakukan perubahan, buatlah peta-jalan (roadmap)!

Masa transisi adalah yang paling krusial. Agar perusahaan sukses melewati masa transisi, proyek perubahan harus direncanakan dengan baik. Secara garis besar, peta-jalan dapat dibagi ke dalam sejumlah fase: fase assessment, fase design, fase implementation, dan fase sustain. Aktivitas yang dijalankan di dalam setiap fase dapat disesuaikan bergantung kepada kondisi perusahaan masing-masing dengan mempertimbangkan berbagai segi, termasuk ukuran perusahaan dan sektor industrinya.

Agar berhasil, proyek perubahan harus dipandang dalam konteks bisnis secara keseluruhan. Setiap fase adopsi harus dijaga agar tetap berada di jalur yang sudah direncanakan dan berjalan dalam rentang waktu yang sudah ditetapkan. Mengelola isu yang berusaha membelokkan jalannya perubahan merupakan tantangan tersendiri yang lazim ditemui dalam setiap inisiatif perubahan.

Komunikasi yang intensif dan berkelanjutan merupakan cara untuk menghindari keterkejutan pihak-pihak yang terkena dampak adopsi, dan ini mesti dimulai sejak dini—komunikasi ke seluruh bagian organisasi tidak boleh dilakukan di tengah jalan. Kejelasan pembagian tugas dalam setiap fase sangat diperlukan untuk menghindari sikap lempar tanggung jawab apabila terjadi kesalahan atau keterlambatan.

Dalam setiap proyek perubahan, pertanyaan krusialnya ialah ‘Dari mana kita memulai?’ Metoda yang tepat ialah memulai dari tujuan yang ingin dicapai dari proyek perubahan.

Jean Monnet, mantan banker yang banyak berjasa dalam pembentukan Uni Eropa, memilah perencanaan proyek dari pelaksanaan proyek. Perencanaan dimulai dari titik tujuan atau final milestone, dan bergerak tonggak demi tonggak menuju permulaan. Pelaksanaan atau eksekusi mengikuti jalur normal, dari permulaan menuju akhir, tonggak demi tonggak. Metoda ini dirancang agar penentuan anggaran maupun kebutuhan sumber daya lainnya, termasuk manusia dan teknologi, dapat terpenuhi dengan semestinya.

Seringkali, manajer tidak mampu menentukan kebutuhan sumber daya secara tepat karena memulai perencanaan dari permulaan, sehingga lingkup proyek keliru didefinisikan, kekurangan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan, teknologi yang dipilih di bawah standar, tahapan proyek dikelola secara buruk, para manajer mengabaikan best practices dan lessons learned, para pengguna resisten untuk berubah, dan manajemen puncak kehilangan wawasan. Dari pengalaman banyak perusahaan, lazimnya fase perubahan mencakup 4 tahap.

Fase Assessment: merupakan fase yang menentukan dari proses pengambilan keputusan strategis. Di fase inilah perusahaan mengkuantifikasi dampak perubahan terhadap keseluruhan perusahaan. Organisasi harus memiliki pemahaman rinci mengenai perbedaan-perbedaan antara sebelum dan setelah perubahan, serta dampak dan risiko dari perbedaan-perbedaan ini.

Fase Design: Fase ini terkait dengan upaya memobilisasi organisasi untuk menutup kesenjangan yang sudah diidentifikasi dalam fase assessment. Desain perubahan disiapkan, opsi-opsi disediakan, dan alternatif aplikasi ditimbang-timbang. Di fase inilah, keputusan mengenai pengembangan solusi tertentu harus dibuat.

Fase Implementation: Selama fase implementasi, seluruh rancangan yang sudah dibuat pada fase design akan menjalani pengujian dan implementasi.

Fase Sustain: Setelah fase implementasi selesai, bukan berarti pekerjaan sudah berakhir. Sangat penting untuk dicermati apakah perubahan-perubahan yang telah dibakukan dapat berjalan dengan baik. Dalam fase inilah stabilisasi proses-proses baru, prosedur baru, dan sistem baru berlangsung dan harus dipastikan berjalan sesuai dengan rencana. Dalam fase inilah, perusahaan mulai dapat memetik pengalaman baru dan melihat hasil perubahan. ***

 

The Big Picture Manajemen Perubahan

Direpost dari tulisan Gatot Widayanto August 23, 2012

Keterlibatan saya dalam bidang yang belakangan ini biasa dikenal dengan sebutan Change Management (manajemen perubahan) berawal dari karir awal saya sebagai konsultan di PT Price Waterhouse Indonesia Konsultan di bulan Agustus 1994. Pada awalnya saya mendapat penugasan dari Managing Partner saya saat itu, Kemal Stamboel, sebagai Lead Consultant pada proyek singkat studi kelayakan. Atasan langsung saya, yang juga adalah pembimbing baik saya di dunia konsultan manajemen, David Robertson, mempercayai saya sebagai Lead Consultant, bertugas memimpin tim kecil terdiri dari tiga orang (termasuk saya). Cukup gagap juga saya karena dua orang di dalam tim saya itu sudah sangat senior dari segi pengalaman maupun usia dan masing-masing menguasai bidangnya dengan baik yaitu sebagai Financial Modeling Specialist dan Technology Specialist. Untungnya kedua orang tersebut ekspatriat yang humble dan mudah untuk dikelola. Saya sendiri juga berperan sebagai Market Analyst. Karena bidang studi kelayakan yang kami garap sebagai proyek saya pertama kali tersebut bergerak di bidang komponen otomotif dan rekayasa, saya merasa sesuai dengan bidang kuliah saya di Teknik Industri ITB.

Pada penugasan singkat tersebut sebenarnya tak ada yang spesifik menyangkut topik manajemen perubahan karena memang tujuan penugasan adalah menilai apakah suatu usulan usaha dari sebuah kelompok usaha besar yang sedang ekspansi saat itu bisa dikatakan layak untuk pendanaan atau tidak. Namun setidaknya saya belajar banyak hal yang pada akhirnya merupakan komponen penting dalam apa yang kemudian terkenal dengan sebutan manajemen perubahan. CEO (Chief Executive Officer) dari kelompok usaha tersebut bisa dikatakan visioner karena ia bercita-cita membuat usaha terpadu mulai dari biji besi hingga produk final, seperti komponen otomotif, bahkan suatu hari salah satu produknya adalah mobil. Pemikiran terpadu seperti ini, diungkapkan dengan tutur kata artikulatif, membuat pembelajaran tersendiri bagi saya akan peran kunci sebuah visi. Visi juga yang akhirnya menjadi hal pokok dalam transformasi bisnis. Bisa dikatakan, itulah pertama kali saya “merasakan” makna signifikan sebuah visi untuk memberikan ruh hingga sebuah usaha berdenyut dalam upaya meraihnya.

Penugasan-penugasan saya selanjutnya secara kategori dalam bidang konsultan termasuk dalam ranah business strategy, namun realitanya saya menjumpai banyak isu-isu terkait manajemen perubahan selama implementasi dari strategi. Dalam suatu penugasan saya dihadapkan kepada proses transformasi sebuah perusahaan menghadapi semakin tajamnya persaingan bisnis yang dihadapi. Seperti biasa, pendekatan dan metodologi yang kami gunakan saat itu mulai dari analisis kondisi saat ini (As-Is Analysis) kemudian disertai serangkaian lokakarya dengan klien tentang kondisi yang akan datang atau biasa disebut dengan To-Be. Dari situ kemudian dipetakan proses bisnis yang baru disertai dengan implementasi. Akhirnya, saat implementasi tersebutlah saya belajar bahwa banyak isu terkait manajemen perubahan yang menjadi pertimbangan utama sebelum sebuah konsep bisnis dalam bentuk proses bisnis baru dan prosedur operasi baku akan diterapkan.

Dari serangkaian penugasan tersebut, semakin jauh terlibat dalam kegiatan konsultansi dengan klien, saya semakin menyadari bahwa menyiapkan orang terlebih dahulu jauh lebih penting dari pada sekedar menjalankan sebuah konsep bisnis yang luar biasa bagusnya (robust). Bisa dikatakan, sebagus apapun sebuah konsep bisnis tak akan bisa dijalankan bila orang-orang di dalam organisasi atau perusahaan tersebut tak memahami sepenuhnya buat apa sebuah konsep perlu dilakukan. Sebagian besar orang sudah merasa bahwa yang selama ini dikerjakan, meski belum sempurna, sudah dianggap terbaik. Dasar mengatakan hal ini bisa berlandaskan akal sehat maupun emosi. Dalam hal dasar akal sehat sebagian besar mengatakan bahwa dengan cara kerja yang berlaku buktinya perusahaan tumbuh secara mantab sekitar 20% tiap tahun. Laba bersih pun tahun lalu meningkat sekian persen. Dalam hal ini orang menilai dari hasil kinerja perusahaan dalam hal finansial. Dalam hal emosi sebagian besar orang mengatakan bahwa yang dilakukan saat ini sudah dikerjakan dengan baik dan merasa nyaman dengan cara ini, mengapa musti berubah?

Sejak itu saya tak pernah menganggap remeh dengan apa yang dikatakan sebagai manajemen perubahan. Di setiap penugasan yang saya jalani selalu saja dijumpai isu-isu terkait manajemen perubahan. Hal ini bisa saya pahami karena setiap penugasan saya selalu terkait dengan perubahan tertentu, baik itu perubahan proses dan metode kerja, restrukturisasi organisasi, pembukaan pasar baru, peluncuran produk baru, penataan sistem manajemen SDM, maupun cara pelayanan baru. Semakin saya mendalami bidang pekerjaan saya sebagai konsultan semakin banyak saya jumpai hal-hal pokok dan pembelajaran terhadap manajemen perubahan terutama dalam menghadapi orang dengan karakter dan sikap yang berbeda. Pengalaman saya sebelumnya selama sepuluh tahun lebih dalam industri jasa konstruksi anjungan lepas pantai di bidang migas sangat membantu saya dalam melihat masalah dalam kacamata praktis dan bukan berbicara lagi dalam ranah wacana. Ini yang membuat saya tertantang untuk menjiwai lebih dalam pekerjaan saya sebagai konsultan yang ternyata sangat saya nikmati hingga kini. Meski saya sempat kemudian kembali menjadi praktisi selama lima tahun di Citibank, namun sifat pekerjaan saya di bidang implementasi Six Sigma tetap ada nuansa consulting nya juga.

Do Not Change! FACILITATE. Mengapa?

Banyak sekali perubahan yang gagal bahkan lebih banyak perubahan yang gagal dibandingkan yang berhasil. Mengapa? Dari pengalaman saya, bila disuruh mengatakan satu hal yang membuat sebuah perubahan berhasil maka jawaban saya sederhana dan tegas, terdiri dari satu kata saja: keterlibatan. Ya! Jangan harapkan perubahan berlangsung langgeng bila tak memperhatikan keterlibatan orang dalam perencanaan maupun implementasi. Aspek keterlibatan tidak hanya penting namun sangat penting dan merupakan ruh yang menjiwai setiap perubahan yang terjadi. Bila ada suatu perubahan dipaksakan oleh pimpinan, mungkin akan terjadi namun tak akan berlangsung langgeng. Saya sudah banyak melihat hal ini.

Ada tiga alasan mengapa saya pilih judul ini.

Pertama, melalui buku ini saya ingin menekankan bahwa mempertimbangkan pentingnya keterlibatan dalam setiap perubahan dalam ukuran besar maupun kecil, cara penanganan paling efektif adalah dengan menggunakan pendekatan fasilitatif. Sebuah perubahan bisa dikatakan berhasil bila ia berjalan langgeng karena orang yang menjalankan perubahan merasakan benar manfaat dari perubahan tersebut sehingga ia perlu mempertahankannya terus menerus. Iapun melakukannya dengan senang hati karena ia merasa memiliki perubahan tersebut. Bila sebuah perubahan terjadi karena instruksi alias adanya “keharusan” melakukannya maka ia hanya berlaku sementara saja. Contoh paling mudah dalam kehidupan sehari-hari adalah penggunaan helm pada saat mengendarai sepeda motor. Pada awalnya peraturan ini, banyak pengendara sepeda motor menganggapnya sebagai peraturan yang dibuat oleh polisi. Namun dengan berjalannya waktu dan semakin banyaknya dijumpai kecelakaan yang menyebabkan cedera serius karena tak menggunakan helm dan program sosialisasi yang dilakukan pada akhirnya orang menyadari pentingnya menggunakan helm saat mengendarai sepeda motor. Seorang pelaku perubahan yang merupakan inisiator terhadap perubahan baru akan efektif bekerjanya bila menggunakan pendekatan fasilitatif yang tak menggurui dan menganggap orang lain bodoh. Demikian halnya atasan juga harus berperilaku fasilitatif bila ingin anak buahnya menjalankan perubahan. Ini tentu memerlukan sikap fasilitatif dari seorang pemimpin yang transformasional.

Sebuah jari yang dimasukkan ke dalam gelas berisi air kemudian digerak-gerakkan sehingga air di dalam gelas bergejolak dan bila jari diangkat maka air kembali tenang memberikan gambaran metafora kepemimpinan tangan besi. Dalam hal ini karyawan baru menunjukkan kegiatannya ketika boss nya ada di sekitar mereka. Begitu boss nya pergi, mereka kembali tenang tak bekerja lagi. Sekarang kita bayangkan air di dalam sebuah mangkok yang dipanaskan lama kelamaan akan mulai timbul gelembung dan akhirnya saat mendidih air bergolak terus menerus. Ini ibarat sebuah perusahaan yang kegiatannya menjadi aktif terus menerus karena merespons terhadap perubahan lingkungan, kompetisi yang semakin ketat, misalnya. Padahal, di dalam air tersebut tak ada yang menggoyang-goyangkan seperti halnya jari seperti kondisi di atas. Tanpa ada campur tangan langsung seorang boss (jari-jari) toh air di dalam mangkok yang dipanaskan tetap selalu bergolak.

Alasan kedua, saya ingin fokus di area dimana saya menguasai dengan baik, yaitu memfasilitasi terjadinya perubahan karena sepanjang pengalaman saya di area manajemen perubahan, sebagian besar saya berperan sebagai fasilitator perubahan bukan sebagai yang ‘menjalankan’ perubahan. Pengecualian dalam hal ini adalah saat saya berkarir di Citibank Global Consumer Banking, saya juga memerankan pelaku perubahan sekaligus memfasilitasi orang lain untuk berubah. Saat itu bidang yang saya kerjakan adalah Six Sigma. Selebihnya saya lebih banyak berkecimpung dalam area memfasilitasi perubahan. Orang bijak mengatakan bahwa sebaiknya memulai sesuatu dari bidang yang kita kuasai. Untuk itu saya merasa percaya diri membahas Facilitate Change (memfasilitasi perubahan). Hal ini membantu saya agar fokus, meskipun di beberapa bagian akan dikupas hal lain yang terkait sebagai penjelasan lebih lanjut.

Ketiga, dengan menggunakan judul Don’t Change! FACILITATE saya juga merasa nyaman karena ini merupakan kalimat tindakan (action words) yang bersifat aktif daripada Manajemen Perubahan yang bersifat pasif dan sangat luas pula cakupannya. Tentu saja judul ini juga direncanakan sebagai faktor pembeda (differentiator) sehingga Anda tertarik membeli buku ini. Buktinya, buku ini berada di tangan Anda saat ini. Bila Anda berselancar dengan google mencari kata ‘change management’ maka Anda akan jumpai seratus sembilan juta (109.000.000) temuan karena begitu luasnya ilmu manajemen perubahan. Makna bagi pembaca sekaligus bisa menyikapi bagaimana ia berperan aktif dalam program perubahan di perusahaan atau organisasi dimana ia bekerja. Memfasilitasi perubahan bukan merupakan domain konsultan atau Facilitator namun juga perlu dipahami setiap orang yang bekerja agar ia juga ikut aktif berperan sebagai “pelaku” bukan “penonton” atau “korban” dari perubahan. Memahami dan belajar ketrampilan memfasilitasi (facilitation skills) jauh lebih bermakna daripada seorang pelatih (trainer) bidang tertentu. Menjadi facilitator lebih sulit daripada menjadi trainer karena lebih mengutamakan proses komunikasi dua-arah yang interaktif dan dinamis.

Mengapa topik ini penting sehingga perlu sebuah buku?

Ada dua hal mengapa menurut saya buku ini perlu (baca: “harus”) diterbitkan dan menjadi referensi. Pertama, perubahan sudah menjadi bagian integral dari kehidupan baik itu dalam konteks perusahaan, institusi maupun organisasi namun juga pada individu. Tak ada satupun perusahaan atau organisasi ataupun produk / jasa yang kebal terhadap perubahan baik itu skala besar maupun kecil. Masih ingat produk-produk seperti telex, telegram, mesin ketik, pager, film Polaroid? Mungkin sebagian orang masih menggunakan, misalnya seperti mesin ketik, namun pemanfaatannya sangat terbatas sekali karena kemajuan teknologi. Masih banyak contoh produk-produk yang akhirnya usang dimakan jaman. Bahkan dari segi brand (merek) pun sudah banyak perubahan. Saya pernah bekerja di PT Metrodata yang saat itu mengageni WANG Computer yang pada jamannya sangat tangguh, namun sekarang sudah tak terdengar lagi merek tersebut. Artinya, suka atau tidak kita secara faktual sudah dihadapi dengan perubahan itu sendiri. Pada konteks individu, gaya hidup kita sudah berubah drastis dua dekade ini terutama satu dekade terakhir ini. Dulu komunikasi seluler dilakukan melalui kotak seukuran tas koper kecil. Masih ingat saya di tahun 1990 saat bekerja di perusahaan konstruksi yang beroperasi di Grenyang, sekitar Anyer. Komunikasi dengan kantor pusat menggunakan hanya satu unit telepon seluler yang berukuran tas koper kecil tersebut. Tak terbayangkan saat itu bila setiap orang memerlukan ponsel. Perkembangan sepuluh tahun kemudian cukup menakjubkan karena banyak sekali orang yang menggunakan ponsel. Dekade terakhir ini justru banyak orang yang memiliki lebih dari satu ponsel. Itupun masih terus tumbuh karena penetrasi penggunaan telpon di Indonesia hanya berkisar pada angka …..

Alasan kedua, kita perlu menyikapi setiap perubahan yang terjadi dengan bijak,  menggunakan segenap kemampuan dan pengetahuan kita. Tak ada pilihan lain selain mengambil sikap. Lihat saja, dulu saya tak menganggap perlu memiliki ponsel, namun pada suatu titik akhirnya saya memiliki juga karena adanya kebutuhan. Ini juga perlu sikap karena menonton perubahan teknologi yang terjadi menyebabkan kita hanya bertindak pasif dan akhirnya malah menjadi korban. Coba bayangkan kalau saya masih bersikap tak mau memiliki ponsel – maka betapa sulitnya membuat janji bertemu di suatu mall tanpa titik temu yang presisi. Bisa jadi saya kehilangan banyak bisnis karena tak bisa mengelola waktu dengan baik. Sikap yang harus kita ambil adalah mencoba mendapatkan manfaat paling tepat untuk kemajuan kita dengan memfasilitasi perubahan. Dalam hal ponsel tadi, fasilitasi yang perlu saya lakukan tentunya sesuai dengan kebutuhan pokok saya utuk selalu mutakhir terhadap perkembangan yang terjadi terkait dengan bisnis atau pekerjaan saya. Contohnya, saya harus memiliki kebiasaan baru mengatur dering ponsel pada saat harus dimatikan atau dibuat sunyi, misalnya pada saat rapat atau di masjid. Kebiasan-kebiasan baru ini tadinya tak perlu ada saat saya belum memiliki ponsel. Kemudian, saya harus rajin cek ponsel untuk mengetahui bila ada SMS penting yang masuk.

Dengan dua alasan tersebut sudah jelas begitu pentingnya menguasai ilmu memfasilitasi perubahan agar kita menjadi lebih efektif dalam bekerja dan menjalani kehidupan ini.

Untuk siapa buku ini?

Target utama penyusunan buku ini adalah setiap orang yang terlibat atau bekerja di perusahaan atau institusi pemerintah yang terlibat dengan perubahan. Ketika saya berbicara tentang perubahan, jangan langsung berpikir bahwa saya berbicara tentang transformasi bisnis menyeluruh dan fundamental melibatkan semua unit yang ada di sebuah perusahaan atau organisasi. Saya berbicara mengenai perubahan ini bahkan mencakup perubahan hal yang kecil sekalipun, misalnya bagaimana menangani pengiriman barang ke pelanggan yang alamatnya telah pindah. Jangan sepelekan hal yang sepertinya kecil ini. Coba bayangkan bila Anda merupakan bagian dari perusahaan yang berkecimpung di dalam usaha yang melayani pesan antar (delivery order). Seorang karyawan yang telah diberi tahu perpindahan alamat harus segera memberikan informasi tersebut kepada bagian yang bertanggung-jawab dalam memutakhirkan database pelanggan. Tak hanya itu saja, perpindahan alamat berdampak kepada beban penugasan staff yang menangani area dimana alamat pelanggan yang baru berlokasi.; belum tentu beban kerjanya masih memungkinkan menangani pengiriman tepat waktu. Hal ini bisa berdampak kepada alokasi sumber daya. Singkat kata, sebuah perubahan kecil bisa menjadi masalah besar bila tak ditangani dengan baik, melibatkan beberapa unit terkait.

Kalau di dunia perbankan, perubahan alamat bukan hal yang sepele karena ini menyangkut data pelaporan keuangan nasabah yang dikirim setiap bulan. Bagaimana kalau laporan bulanan dikirim ke alamat yang salah? Hal ini bisa menyebabkan masalah besar. Bahkan ada sebuah bank asing yang membentuk satu unit kerja khusus yang menangani perubahan alamat. Prosedur perubahan alamat pun harus dibuat dengan teliti karena yang berhak mengajukan perubahan alamat adalah nasabahnya sendiri dan tak boleh diwakilkan ke orang lain, meskipun itu keluarganya sendiri.

Sebuah perubahan berskala besar memerlukan perubahan pola pikir dan perilaku dari setiap individu yang ada di perusahaan tersebut mulai dari tukang pembersih sampai ke Direktur Utama atau CEO. Perubahan seperti ini biasanya membutuhkan waktu yang cukup lama, bisa antara dua hingga lima tahun, bahkan bisa lebih dari lima tahun. Dalam hal ini sebenarnya yang sedang terjadi adalah transformasi bisnis dengan melalui perubahan mendasar dalam budaya kerja perusahaan mencapai tujuan baru yang lebih menantang.

Dari pemaparan di atas Anda bisa bayangkan betapa yang namanya perubahan itu sudah merupakan hal yang selalu saja terjadi selama sebuah perusahaan beroperasi. Coba sebutkan satu saja contoh perusahaan atau organisasi yang tak mengalami perubahan baik dari faktor eksternal maupun internalnya. Mustahil bisa ditemukan perusahaan atau organisasi yang seperti ini karena dunia yang selalu  berubah, tuntutan pelanggan yang selalu meningkat, tekanan persaingan yang semakin ketat. Artinya, setiap individu yang berada di dalam sebuah organisasi selalu mengalami perubahan. Sekarang tinggal bagaimana si individu ini menyikapinya, mau jadi korban atau pelaku perubahan. Bila Anda hanya menjadi penonton, berarti Anda akan menjadi korban dari perubahan dan Anda tak perlu baca buku ini karena buku ini bukan untuk pengamat atau penonton tapi untuk pelaku.

Ada tiga kategori pelaku perubahan:

  1. pelaku yang menjalankan perubahan (doer),
  2. pelaku yang memfasilitasi perubahan (facilitator) , dan
  3. pelaku yang menjalankan dan sekaligus memfasilitasi perubahan. Kategori yang  terakhir ini kemudian biasa disebut sebagai change agent (agen perubahan).

Pelaku perubahan yang hanya memfasilitasi tanpa menjalankan perubahan biasanya disebut sebagai Konsultan Independen yang direkrut untuk membantu sebuah perusahaan menjalankan perubahan. Konsultan Independen bisa berupa perusahaan atau individu yang direkrut khusus untuk menjadi fasilitator dalam sebuah program transformasi.

Jadi jelas bahwa target pembaca buku ini adalah setiap individu di dalam organisasi maupun juga konsultan independen baik itu perorangan maupun mereka yang bekerja pada sebuah perusahaan konsultan. Saya pernah mengalami semua dari tiga kategori tersebut meskipun paling banyak saya berperan sebagai Fasilitator, yaitu konsultan independen baik sebagai individu maupun sebagai wakil dari perusahaan konsultan. Tentu saja saya mentargetkan buku ini dibaca oleh setiap orang yang bekerja di dalam sebuah perusahaan maupun institusi pemerintahan.

Alur Pikir

Buku ini saya harapkan bisa memberikan pencerahan bagi mereka yang ingin mengetahui lebih jauh tentang manajemen perubahan dan bagaimana berkontribusi langsung dengan jalan memfasilitasi terjadinya perubahan. Untuk itu perlu adanya konsep yang jelas tentang pemahaman substansi dari perubahan dan bagaimana setiap halaman dari buku yang Anda baca ini bisa melibatkan seolah-olah Anda berada di dalamnya, sebagai pelaku dari perubahan. Meskipun sebagian besar isi buku ini didasari pengalaman nyata saya dalam bidang ini, baik dalam mengelola program dan proyek, memfasilitasi manajemen perubahan maupun sebagai adviser dalam bidang manajemen perubahan, buku ini juga mengulas beberapa teori yang dikembangkan berdasarkan riset oleh pakar manajemen perubahan.

Hal utama yang perlu disadari adalah pemahaman mengenai alasan untuk berubah dan hal ini diuraikan di Bab 1 dari buku ini. Pemahaman dan penguasaan mengenai alasan untuk berubah sangat fundamental dalam mengawal sebuah perubahan yang berhasil. Bila alasan untuk berubah tak jelas dan lemah, bisa dipastikan akan gagal. Perubahan dengan tujuan sekedar lebih baikpun kurang kuat dan pasti gagal. Bila alasan kuat maka kita bisa mengukur apakah perubahan kita berhasil atau tidak. Kriteria berhasil di sini tak sekedar hasil yang diharapkan tercapai namun juga harus langgeng dan bisa berkembang lebih baik lagi.

Bab 2 membahas tentang faktor-faktor pemicu perubahan. Bila diuraikan panjang lebar, tentu banyak sekali faktor pemicu perubahan. Namun, untuk kesederhanaan dan kepraktisan akan dikategorikan menjadi dua hal besar yaitu pemicu eksternal dan internal. Hal penting yang saya sajikan di bab ini adalah penggunaan kerangka strategi bisnis dari Michael Porter yang biasa dikenal dengan Five Forces model dan juga kerangka Six Levers of Change yang saya pelajari selama karir saya di Price Waterhouse dan masih relevan hingga hari ini. Tak kalah pentingnya adalah bagaimana kita sebagai pelaku perubahan bisa beperan secara efektif di dalam tahap ini.

Bab 3 sudah masuk ke dalam ranah perubahan, yaitu Merencanakan Perubahan. Di dalam bab ini substansi tentang manajemen perubahan sudah langsung saya bahas secara lugas karena di sinilah pada dasarnya arena pertempuran kita, yakni membuat perencanaan yang matang dan praktis. Faktor kepraktisan ini sangat kunci karena percuma saja kita membuat sebuah perencanaan yang terlalu canggih namun tak dimengerti orang lain, akhirnya perubahan menjadi kandas sebelum hasil akhir diperoleh.

Bagian terpenting dalam merencanakan perubahan adalah menyusun strategi perubahan yang dibahas di dalam bab selanjutnya, Bab 4. Mengapa dibahas di dalam bab terpisah? Karena strategi perubahan sangat penting dan perlu kajian khusus sehingga pembaca bisa memahami dan menguasai esensinya dengan baik. Selain substansinya yang penting, hal lain yang sangat kritikal dalam strategi perubahan adalah proses penyusunannya paling efektif bila melibatkan orang lain sehingga pelaksanaannya bisa lebih lancar.

Bab 5 mengulas tentang menjalankan atau implementasi dari rencana manajemen perubahan yang telah disusun. Hal terpenting dalam implementasi adalah memahami sepenuhnya dinamika organisasi hingga pada level individu karena memfasilitasi perubahan berfokus kepada individu.

Bab 6 membahas tentang resistensi terhadap perubahan dan beberapa pendekatan untuk mitigasinya. Mengatasi resistensi ini merupakan hal yang sering dijumpai dalam implementasi perubahan yang sudah dicanangkan.

Bab 7 membahas tentang bagaimana menindak-lanjuti rencana tindakan secara efektif sehingga bisa dicapai manfaat sesuai target. Saya tekankan peran coaching yang penting dan sentral dalam mengawal proses perubahan individu yang efektif.

Bab 8 membahas tentang monitoring dan evaluasi terhadap rencana tindakan yang telah dijalankan.

Bab 9. Satu hal yang perlu saya tekankan di sini adalah bahwa menjalankan sebuah program perubahan sepertinya selalu mudah pada tahap perencanaan dan perumusan namun pada saat implementasi banyak sekali hal tak terduga yang dialami sehingga kita seakan lupa bahwa pada awalnya kita punya rencana. Bila hal ini Anda jumpai, jangan segera melupakan rencana yang telah dibuat. Justru ini merupakan pembelajaran terbaik dalam menjalani sebuah perubahan. Untuk itu saya mendedikasikan bab 9 untuk secara khusus membahas bagaimana menyikapi usangnya rencana baik yang telah disusun. Saya banyak menjumpai justru orang cenderung melupakan rencana yang dulu disusun dengan seksama sambil mengatakan “Ah itu kan di atas kertas….. Pada prakteknya kita harus banyak kompromi.” Bila hal ini disertai tindakan melupakan rencana awal, justru di situlah bibit kegagalan program perubahan sudah mulai teridentifikasi.

Selamat melanjutkan perjalanan mengarungi pemahaman dan penguasaan dalam hal memfasilitasi perubahan ….