Memimpin Perubahan Dalam Organisasi

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1. Latar Belakang

Perubahan lingkungan yang sangat cepat dan persaingan bisnis yang semakin ketat menyebabkan organisasi dalam hal ini perusahaan harus senantiasa berubah selaras dengan perubahan lingkungan. Tuntutan untuk perubahan tersebut saat ini merupakan sebuah kewajiban bagi perusahaan (Metcalfe, 2005) agar perusahaan dapat bertahan di dunia bisnis yang semakin kompetitif. Mengingat pentingnya perubahan, perusahaan harus merubah cara mereka berfikir tentang suatu bisnis, tidak bisa lagi mengandalkan apa yang telah diraih, tetapi bagaimana mencari peluang untuk mengembangkan bisnis menjadi lebih baik lagi (Cummings & Worley, 2003). Perubahan itu sendiri didefinisikan sebagai sebuah transformasi yang terencana atau tidak terencana pada struktur organisasi, teknologi dan orang-orang yang dalam organisasi tersebut (Greenberg, 2003). Untuk meningkatkan performance, perusahaan harus melakukan perubahan yang terencana. Pada dasarnya perubahan terencana dalam sebuah organisasi dipimpin oleh pimpinan puncak dalam organisasi, tetapi seluruh anggota dalam organisasi dapat mengambil peran dan inisiatif yang diperlukan untuk memberikan kontribusi sesuai dengan kemampuannya demi kesuksesan proses perubahan dalam organisasi (Yukl, 2002). Dengan demikian, pemimpin harus dapat memotivasi para anggotanya untuk terus berubah. Kepemimpinan yang efektif diperlukan untuk memfasilitasi proses adaptasi dalam melakukan perubahan dalam organisasi. Peran pemimpin dalam proses perubahan dapat dikatakan sebagai sumber kesuksesan proses perubahan karena arah dan tujuan perubahan biasanya ditentukan oleh pemimpin untuk kemudian dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Fungsi strategis kepemimpinan adalah mempengaruhi budaya organisasi, mengembangkan visi, melaksanakan perubahan, dan memotivasi para karyawannya untuk terus belajar dan berinovasi (Yukl, 2002).

1.2. Rumusan Masalah

  • Bagaimana peran pemimpin dalam perubahan?
  • Bagaimana mengelola perubahan?
  • Bagaimana menyelesaikan penolakan atas perubahan?

 

BAB II

PEMBAHASAN

 

Pentingnya Perubahan dalam Organisasi

Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, perusahaan didorong untuk melakukan perubahan agar dapat berkembang dan bertahan dalam persaingan bisnis yang kompetitif. Dorongan untuk melakukan perubahan tersebut dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Dorongan perubahan dari dalam organisasi adalah adanya permasalahan sumber daya manusia dan permasalahan manajerial. Permasalahan sumber daya manusia berasal dari persepsi karyawan tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja, dan adanya ketidakpuasan kerja, yang biasanya berakibat pada menurunnya produktivitas, tingginya tingkat absensi, dan perputaran pekerja. Permasalahan manajerial dalam organisasi meliputi konflik, kepemimpinan, maupun sistem pembayaran (reward system) dalam organisasi.

Dorongan dari luar organisasi untuk berubah disebabkan adanya :

  • Perubahan pasar
  • Karakteristik demografis
  • Perkembangan teknologi informasi
  • Tekanan sosial dan politik.

Perubahan pasar dapat disebabkan karena terjadinya merger dan akuisisi, resesi, maupun meningkatnya persaingan bisnis domestik dan intemasional. Perubahan karakteristik demografis umur, pendidikan, tingkat ketrampilan, gender , dan imigrasi yang pada akhirnya menyebabkan tenaga kerja yang ada semakin beragam, menyebabkan perusahaan harus mengelola keragaman tersebut secara lebih efektif.

Perkembangan teknologi informasi yang terjadi sekarang memang menjadi dorongan kuat bagi organisasi untuk berubah. Apabila perusahaan tidak mengikuti perkembangan teknologi informasi, maka perusahaan akan semakin tertinggal dengan perusahaan lain. Sedangkan tekanan sosial dan politik yang terjadi membuat perusahaan harus berfikir secara lebih global untuk mencari peiuang baru guna mencapai kesuksesan. Dorongan-dorongan untuk melakukan perubahan tersebut menyadarkan perusahaan untuk melakukan perubahan. Banyak perusahaan yang mengalami kebangkrutan dan pada akhirnya tutup dikarenakan tidak mau berubah.

Peran Pemimpin dalam Perubahan

Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan, khususnya perannya dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Banyak definisi mengenai kepemimpin, (Rauch & Behling, 1984) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas dari suatu kelompok yang sudah terorganisasi untuk mencapai suatu tujuan. House, dkk dalam Yukl (2002) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan dari seorang individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan membuat orang untuk memberikan kontribusinya guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi. Sedangkan menurut Schein (1992), kepemimpinan adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses perubahan yang lebih adaptif. Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke budaya baru guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi.

Definisi tersebut menyiratkan pentingnya sebuah budaya organisasi baru untuk membuat sebuah perubahan menjadi sukses (Bass dalam Metclfq 2005). Lebih lanjut, Bass menyatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan saling berhubungan untuk mengatasi situasi sulit yang dihadapi perusahaan dengan menjadikan pemimpin sebagai panutan (role model), dan mengispirasi karyawan yang lain untuk berpartisipasi dalam perubahan

Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti halnya kepemimpinan mempengaruhi budaya (Metcalfe, 2000). Bass & Avolio (1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Banyak penulis yang menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya. Greenberg (2003) menyatakan bahwa transformasi berada di atas kharismatik (beyond charisma), karena pemimpin yang transformasional pasti berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu transformasional.

Yukl (2002) menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan transformasional berbeda karena pemimpin yang transfortransformasional akan melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan, mengembangkan keahlian dan meningkatkan kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-tim, memperbaiki komunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan serta membangun budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan.

Sedangkan pemimpin yang karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan citra (image) yang luar biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku yang tidak umum, dan pengambilan resiko personal. Kepemimpinan yang transformasional terdiri dari tiga tipe perilaku (Bass, 1985), yaitu:

  • Idealize influence adalah perilaku yang meningkatkan emosi pengikut dan identifikasi dengan pemimpin
  • Individualized consideration adalah pemberian dukungan, dorongan, dan bimbingan kepada pengikut
  • Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut terhadap permasalahan-permasalahan, dan mempengaruhi pengikut untuk melihat permasalahan dengan perspektif yang baru.

Bass kemudian menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan transformasional (Bass & Avolio, 1990), yaitu inspirational motivational yang merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan visi yang akan datang menggunakan symbol untuk menfokuskan diri pada usaha bawahan, dan memberikan contoh-contoh perilaku yang tepat kepada pengikut.

Mengelola Perubahan

Mengelola perubahan merupakan hal yang harus dilakukan oleh pemimpin agar perubahan yang telah direncanakan dapat berhasil sehingga mampu meningkatkan produktivitas perusahaan. Salah satu permasalahan yang sering muncul pada proses perubahan adalah adanya penolakan terhadap perubahan (resistant to change). disinilah peran pemimpin diperlukan untuk meyakinkan dan memotivasi para karyawan untuk melakukan perubahan.

Cummings & Worley (2005), mengemukakan bahwa pengelolaan perubahan terfokus pada pengidentifikasian sumber-sumber penolakan terhadap perubahan dan mencari cara bagaimana penolakan-penolakan tadi dapat diselesaikan. Penolakan terhadap perubahan merupakan fenomena yang timbul dalam proses perubahan. Connor dalam Yukl (2002) menjelaskan beberapa hal yang menyebabkan penolakan, yaitu:

  1. Ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan. Hal ini akan menyebabkan efek yang besar terhadap sumber penolakan yang lain.
  2. Kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan. Apabila orang-orang dalam organisasi merasakan bahwa cara/metode yang selama ini mereka gunakan sudah baik, maka adanya rencana perubahan akan membuat mereka menolak.
  3. Kepercayaan bahwa perubahan tidak dapat dilakukan. Proses perubahan yang akan dilakukan membutuhkan usaha yang besar, sehingga perubahan yang radikal dapat menyebabkan orang meragukan keberhasilan perubahan.
  4. Ancaman ekonomi. Perubahan yang akan dilakukan membuat karyawan merasa terancam dari segi ekonomi, misalnya perubahan dapat menyebabkan kehilangan pendapatan karena pemutusan hubungan kerja (PHK) atau penggantian manusia dengan teknologi informasi, sehingga mereka kehilangan pekerjaan.
  5. Perubahan biasanya berbiaya tinggi. Walaupun perubahan biasanya membawa keuntungan besar bagi perusahaan, tetapi besarnya biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan membuat perusahaan berfikir lebih mendalam sebelum menentukan untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini, perusahaan harus membandingkan biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh (cost and benefit analysis).
  6. Ketakutan akan kegagalan individu. Apabila orang-orang dalam organisasi sudah terbiasa menggunakan cara/metode lama maka rencana perubahan membuat mereka ketakutan, jika mereka tidak bisa menggunakan cara/metode baru.
  7. Kehilangan status dan kekuasaan. Perubahan-perubahan besar dalam organisasi dapat menyebabkan beberapa orang merasa terancam akan kehilangan kekuasaan dan status akibat adanya perubahan.
  8. Ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi. Adanya perubahan menyebabkan ketakutan-ketakutan akan hilangnya nilai-nilai organisasi yang selama ini telah dianut oleh organisasi.
  9. Penolakan akan pengaruh (Resentment of interference). Ada beberapa orang yang menolak untuk berubah karena mereka tidak mau dikontrol oleh orang lain.

Untuk mengelola perubahan dalam organisasi, Cummings & Worley (2005) mengemukakan lima elemen kunci untuk memimpin perubahan. Kelima aktivitas yang merupakan aktivitas yang memberikan kontribusi untuk mengelola perubahan secara efektif, dapat dilihat pada Gambar 1 berikut :

 

  1. Memotivasi Perubahan

    Perubahan merupakan proses untuk menuju sesuatu yang baru, oleh karena itu diperlukan komitmen yang tinggi dari anggota organisasi. Dorongan komitmen ini memberikan dua tugas, yaitu:

    a. Menciptakan kesiapan untuk melakukan

    perubahan Salah satu tantangan penting dalam menyiapkan perubahan adalah kesediaan anggota organisasi untuk melakukan perubahan. Hal ini tidak akan terwujud apabila anggota organisasi masih belum menyadari kebutuhan untuk berubah. Oleh karena itu untuk membuat anggota organisasi berubah, tentu saja peran pemimpin untuk meyakinkan dan menjelaskan pentingnya perubahan. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan benchmark.

    b. Menyelesaikan penolakan terhadap perubahan

    Apabila perubahan telah dilaksanakan, masalah yang kemungkinan muncul adalah penolakan terhadap perubahan. Ada beberapa hal yang bisa dilakukan untuk menyelesaikan perubahan, yaitu (Robbins, 2003):

    1. Komunikasi

    Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi yang lebih baik kepada karyawan. Dengan komunikasi yang lebih baik, karyawan akan meilihat rencana perubahan sebagai suatu realita yang harus dilakukan. Disamping itu, satu penyebab penolakan dimungkinkan karena salah komunikasi dan informasi atau komunikasi yang buruk dalam organisasi. Komunikasi yang leblh baik dapat dilakukan pembicaraan langsung (face to face)

    2. Partisipasi

    Proses perubahan yang baik hendaknya melibatkan karyawan, mulai dari proses persiapan hingga pengimplementasian perubahan, sehingga nantinya karyawan akan merasa berkepentingan untuk melakukan perubahan. Hal ini dapat mengurangi penolakan terhadap perubahan, karena dengan keterlibatan tersebut, karyawan merasa menjadi bagian perubahan, dan bukan obyek perubahan.

    3. Kemudahan dan Dukungan

    Penolakan terhadap perubahan salah satunya disebabkan dari ketakutan karyawan akan munculnya cara/metode baru yang belum mereka ketahui. Hal ini menuntut pihak managemen untuk memberikan kemudahan dan dukungan kepada karyawannya, diantaranya dengan memberikan penyuluhan, terapi, maupun pelatihan-pelatihan. Program-program pelatihan sangat diperlukan untuk mempersiapkan anggota organisasi memasuki proses perubahan dan mengembangkan kualitas sumber daya manusia perusahaan.

    4. Perundingan

    Apabila perubahan yang dilakukan mendapatkan penolakan dari suatu kelompok, maka perusahaan dapat melakukan perundingan atau negosiasi untuk mendapatkan solusi yang saling menguntungkan bagi seluruh pihak dalam organisasi.

    5. Manipulasi dan Kooptasi

    Salah satu bentuk menyelesaikan penolakan terhadap perubahan adalah dengan manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi, yang berupa penghasutan dan pemutarbalikkan fakta untuk membuat fakta lebih menarik, sedangkan kooptasi merupakan bentuk seperti penyuapan, misalnya pemberian posisi penting dalam perubahan kepada pimpinan kelompok yang menolak perubahan.

    6. Pemaksaan

    Cara yang paling ekstrim untuk melakukan menyelesaikan perubahan terhadap perubahan adalah dengan pemaksaan, berupa pemberian ancaman kepada para penolak. Ancaman tersebut dapat berupa ancaman pemindahaan, hilangnya promosi, evaluasi kinerja yang negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.

    Pemaksaan ini merupakan cara terakhir yang dapat dipilih oleh manajemen, karena cara ini dimungkinkan dapat menyulut permasalahan lain yang lebih besar. Walaupun demikian, cara ini tetap dapat menjadi alternatif apabila memang budaya organisasi yang berkembang dalam perusahaan tersebut memang memungkinkan untuk dilakukan.

    2. Menciptakan Visi

    Perusahaan yang sedang melakukan perubahan harus melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan (Ancok, 2003). Hasi; analisis tersebut akan menentukan visi baru perusahan yang ingin dicapai dengan perubahan.

    Nanus (1992) mengemukakan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan bermanfaat untuk:

    a. Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk semangat kerja karyawan
    b. Menumbuhkan kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan
    c. Menumbuhkan standar kerja yang prima (standart of excellence)
    d. Menjebatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan

    3. Mengembangkan Dukungan Politis

    Mengelola dinamika politis menyangkut penilaian terhadap kekuatan agen perubahan, mengidentifikasi pihak-pihak yang paling berkepentingan (key stakeholders) dalam perusahaan, dan mempengaruhi stake holder. Agen perubahan dapat berupa pimpinan perusahaan maupun konsultan yang dikontrak untuk melakukan perubahan.

    Dengan memperkuat posisi agen perubahan dan mendapatkan dukungan dari stakeholder perusahaan, maka perusahaan akan semakin mudah untuk melakukan perubahan, karena dukungan seluruh stakeholder perusahaan sangat mempengaruhi kelangsungan dan kesuksesan perubahan dalam perusahaan.

    4. Mengelola Transisi

    Proses perubahan melewati masa transisi dari situasi saat ini menuju situasi diharapkan dapat dicapai di masa yang akan datang. Masa transisi tersebut membutuhkan struktur manajemen dan aktivitas khusus (Cummjing & Worley, 2003). Masa transisi memerlukan aktifitas:

    a. Perencanaan aktifitas
    b. Perencanaan komitmen, dan
    c. Perubahan struktur manajemen

    Ketiga aktifitas tersebut dimulai dari perenacanaan aktifitas yang akan dilakukan oleh perusahaan. Perencanaan tersebut dijelaskan sampai hal yang paling spesifik, sehingga anggota organisasi mempunyai arah yang jelas mengenai tujuan dan prioritas pekerjaan yang harus dilakukan. Setelah perencanaan dilakukan, dibutuhkan pembangunan komitmen yang kuat dari seluruh anggota organisasi untuk melakukan perubahan, sehingga perubahan dapat dilakukan dengan sukses.

    Kegiatan selanjutnya adalah perubahan struktur manajemen. Masa transisi membutuhkan arahan yang jelas, sehingga perubahan yang dihasilkan bisa sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Untuk itu, struktur manajemen perusahaan perlu mengakomodir orang-orang yang dapat memobilisasi sumber daya oraganisasi untuk berubah. Selain itu, diperlukan juga optimalisasiperan pemimpin dan konsultan perubahan untuk mengarahkan perubahan.

    5. Melanjutkan Momentum Perubahan

    Setelah perubahan dilakukan oleh organisasi, perusahaan harus senantiasa meningkatkan semangat untuk berubah, sehingga tidak kehilangan momentum untuk terus melakukan perubahan, hal-hal yang dapat dilakukan untuk dapat terus berubah adalah dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan perubahan dan membangun sistem pendukung untuk agen perubahan.

BAB III

PENUTUP
3.1. Kesimpulan

Perubahan yang dilakukan oleh perusahaan membutuhkan perencanaan yang baik. Perencanaan tersebut hendaknya dilakukan di segala bidang organisasi agar perubahan yang dilakukan dapat meningkatkan performence perusahaan.

3.2. Daftar Pustaka

  • blog.ub.ac.id/abidatul/files/2013/04/pendahuluan-1.pdf
  • blog.ub.ac.id/tioandiko/files/2013/01/MEMIMPIN-PERUBAHAN.pptx‎
  • staff.uny.ac.id/sites/default/files/penelitian/…%20SE…./Jurnal.PDF‎

 

Panduan Praktis Menyusun Laporan Proyek Perubahan

Telah Terbit, Buku Panduan Praktis Menyusun Laporan Proyek Perubahan

Buku yang tengah dicari para peserta Diklatpim !
Mereka yang tengah mengikuti Diklat Kepemimpinan (DIKLATPIM) Pola Baru yang diterapkan mulai 2014 pasti tengah mencari referensi panduan untuk menyusun Laporan Proyek Perubahan.

PMLPP 01

Buku ini memandu peserta Diklatpim (Tk. III dan Tk. IV) Pola Baru 2014 terutama dalam menyusun beberapa makalah standar yang wajib dibuat peserta seperti :

  1. Format 1 Diagnostic Reading (DR).
  2. Laporan Taking Ownership.
  3. Format 2 Rancangan Proyek Perubahan atau Project Charter
  4. Format 3 Laporan Progres Implementasi Proyek Perubahan
  5. Format 4 Laporan Proyek Perubahan (LPP).

Harga Rp. 100.000/eksp.

Dijual untuk peserta Diklatpim, sistem paket 30 exp. belum tmasuk ongkir

Dijual KHUSUS 1 kelas Diklatpim
Badan Diklat /PUSDIKLAT/ BALAI DIKLAT / BKD / Instansi Pemerintah.
Maaf tidak melayani satuan/eceran.
Segera pesan lebih dini. Hubungi  0813 2199 5789

Sumber: http://penerbitafj.blogspot.com/

Membangun Kompetensi Kepemimpinan Perubahan Melalui Kurikulum Baru Diklatpim

Repost from 21 May 2014 by Badan Diklat Provinsi NTT

Sektor publik di Indonesia pada umumnya tertinggal dengan korporasi dan organisasi nirlaba dalam banyak hal: wawasan global, kemampuan mengadopsi teknologi, orientasi pada kebaruan dan inovasi, kapabilitas personil, dsb. Data  World Economic Forum dalam The Global Competitiveness Index menunjukan bahwa daya saing Indonesia berada di urutan ke-38 jauh di bawah  negara tetangga Malaysia dan Singapura. Hal ini juga disebabkan kualitas sektor publik dinegara kita yang masih dinilai buruk. Dibandingkan dengan  sektor publik di negara-negara ASEAN, Sektor publik di Indonesia dalam banyak hal memiliki kualitas yang lebih rendah. Dalam indeks daya saing global tersebut titik lemah Indonesia ada pada sektor publik. Sektor publik menjadi salah satu faktor strategis bagi daya saing dan kualitas sektor swasta, hal tersebut sangat menentukan juga kualitas dari lingkungan bisnis.

Untuk memperbaiki kualitas sektor publik tersebut, tentunya diperlukan adanya kepemimpinan birokrasi yang visioner, berkarakter, dan mampu memimpin trasnformasi sektor publik. Dalam budaya paternalistik posisi pemimpin memiliki peran yang sangat strategis.  Penguatan kapasitas kepemimpinan akan memiliki efek yang sangat besar terhadap kualitas penyelenggaraan pemerintahan.Upaya untuk membentuk kepimpinan di birokrasi pemerintahan sampai saat ini memang masih belum optimal.  Salah satu upaya yang dinilai dapat membentuk kepemimpinan birokrasi adalah melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan.

Pada prinsipnya Kepemimpinan dapat dibentuk dan disiapkan, keberanian mengambil risiko, kemampuan berkomunikasi, dan memobilisasi sumberdaya dapat dilatih melalui pembelajaran yang berbasis pengalaman.  Untuk itu, melalui Diklat Kepemimpinan dengan Pola Baru  harapannya dapat membentuk  pemimpin – pemimpin perubahan yang mampu memperbaiki kualitas sektor publik di negara kita. Proses Diklat Kepemimpinan saat ini melatih dan membangun skill aparatur dalam:

  • Meningkatkan kapasitas merencanakan, melaksanakan, mengelola konflik yang terjadi sebagai akibat perubahan, dan memastikan perubahan berjalan sesuai dengan ekspektasinya.
  • Menjual gagasan perubahan kepada pimpinan dan stakeholder yang ada di instansinya.
  • Mengimplementasikan proyek perubahan dalam leadership laboratory, mengelola proses perubahan yang sesungguhnya dibawah bimbingan mentor, coach, dan counselor.
  • Melibatkan pimpinan masing-masing instansi dalam proses pembelajaran; Apreasiasi dan kepemilikan; Peran pemimpin instansi untuk menyiapkan calon pemimpin sebagai proses kaderisasi.

Kita berharap melalui kurikulum Diklatpim yang baru akan melahirkan para pemimpin perubahan yang dapat meningkatkan kualitas birokrasi dan mempercepat pelaksanaan reformasi birokrasi di negara kita.  Selain standar kompetensi tersebut, yang paling penting adalah kapasitas kepemimpinan perubahan yang harus dimiliki. Hal ini karena tantangan dalam membenahi birokrasi atau sektor publik sangat besar dan menjadi PR kita bersama di birokrasi, untuk itu diperlukan pemimpin perubahan yang mempunyai kemampuan kepemimpinan adaftif dan daya inovatif yang tinggi.

 

Memimpin Perubahan

Deskripsi Program – Leading Change

Dalam dunia kompetitif saat ini, para pemimpin dihadapkan dengan tantangan yang sangat sulit: Bagaimana melakukan lebih banyak dengan kurang dalam lingkungan di mana kecepatan perubahan yang meningkat. Kemampuan sebuah perusahaan untuk cepat beradaptasi dengan kondisi persaingan yang terus berubah dan perubahan mendasar dalam pasar tenaga kerja merupakan prediktor yang sangat penting dari kesuksesan.

Program ini berfokus pada memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini: Apa yang bisa organisasi, dan pemimpin mereka, lakukan untuk menciptakan budaya yang berubah-diaktifkan? Keterampilan Apa yang penting untuk memimpin dan mengelola sebuah tim di mana perubahan adalah konstan? Bagaimana orang bisa mengatasi menguntungkan dalam lingkungan yang terus-menerus tantangan kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan cepat? Bagaimana mengatasi organisasi dengan tenaga kerja berubah? Apa metode baru ada untuk merekrut dan mempertahankan orang-orang yang mampu beradaptasi dengan perubahan konstan? Apa yang membuat sebuah organisasi yang fleksibel, adaptif, dan lincah? Dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah dimana “kontrak psikologis” baru ada antara majikan dan karyawan, apa yang dapat organisasi lakukan untuk sukses dan maju? Apa yang bisa para pemimpin lakukan untuk menghasilkan komitmen, loyalitas, dan kinerja ketika segala sesuatu tampak berbeda dari yang dulu?

Topik

  • Mengatasi “dilema inovator”: kita perlu mengubah namun kita sudah berhasil
  • Mengapa organisasi menolak perubahan yang diperlukan, dan strategi yang diperlukan untuk memulai dan menyelesaikan perubahan
  • Membangun warisan: membuat perubahan besar yang terakhir
  • Keterampilan kunci pemimpin harus memiliki untuk memimpin perubahan
  • Menjadi manajer yang efisien dan efektif: melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit
  • Selli perubahan kepada karyawan: apa yang bekerja?
  • Pribadi strategi untuk mengatasi perubahan
  • Mengembangkan dan mengelola “dicampur” tenaga kerja ketika karyawan permanen tidak ada lagi
  • Bekerja secara efektif dengan perantara pasar tenaga kerja

Kunci Manfaat

  • Buang rasa takut perubahan dan merangkul kesempatan baru bagi pertumbuhan
  • Pelajari bagaimana mengenali ketika perubahan yang diperlukan
  • Memanfaatkan keterampilan kepemimpinan Anda t o menerapkan perubahan
  • Mengartikulasikan visi baru Anda kepada karyawan Anda untuk menghasilkan kerjasama
  • Menghargai budaya organisasi Anda dan menggunakannya untuk menerapkan perubahan
  • Menilai keberhasilan organisasi Anda secara obyektif untuk menentukan perubahan apa yang dibutuhkan
  • Memasukkan karyawan sementara ke tenaga kerja permanen Anda secara efektif

Telah Terbit: Buku Merancang Proyek Perubahan Diklatpim Pola Baru

Sampul MPP awal ber2

Pembaharuan Pola Diklat PIM sesuai Perka LAN Nomor 12 dan 13 Tahun 2013 dimaksudkan agar pejabat Struktural Eselon III dan IV memiliki kemampuan kepemimpinan taktikal, memainkan peranan yang sangat menentukan dalam menjabarkan visi dan misi instansi ke dalam program-program dan memimpin bawahan dan seluruh stake holders strategis untuk melaksanakan program-program tersebut secara efektif dan efisien.

Buku ini membahas konsep dan gambaran mengenai komponen yang terlibat dalam Diklatpim Pola Baru sesuai 5 tahapan yang ada.

Tebal :  x + 139 halaman

Harga : Rp. 100.000,-/exp

Dijual untuk peserta Diklatpim, sistem paket 30 exp. (gratis ongkir dalam Jawa, untuk 1 kelas Diklatpim).
Dijual KHUSUS untuk Badan Diklat /PUSDIKLAT/ BALAI DIKLAT / BKD / Instansi Pemerintah.
Segera pesan sebelum kehabisan.

Hubungi marketing kami 0813 2199 5789

Sumber: http://kkpdiklatpim.wordpress.com/2014/02/19/merancang-proyek-perubahan/

Buatlah Peta Jalan Agar tak Tersesat Melakukan Perubahan

Repost dari sebuah tulisan Team SSCX

“Jangan takut pada perubahan. Kamu mungkin kehilangan sesuatu yang bagus, tapi akan mendapatkan yang lebih bagus.” –entah siapa

 

Begitu mendengar kata perubahan, sebagian orang boleh jadi langsung merasa ciut. Barangkali ia membayangkan ketidakpastian yang membentang di depan mata, “Bagaimana kalau gagal?” Karena itu ia ragu-ragu untuk melangkah.

Keraguan semacam itu bukan hanya menghinggapi orang per orang. Lantaran sudah nyaman berada dalam satu keadaan, merasa telah mapan, organisasi pun biasanya enggan untuk mencoba sesuatu yang baru. Apa lagi bila membayangkan besarnya skala perubahan, yang menyangkut banyak segi, melibatkan banyak bagian dalam organisasi, dan diperlukan pengerahan sumber daya yang tidak sedikit, baik itu manusia, waktu, dana, maupun energi. Mungkin saja ada yang membayangkan melakukan perubahan itu tak ubahnya memasuki hutan belantara dan kita tidak mengetahui pasti apakah kita akan sampai ke tempat tujuan.

Lazimnya, keraguan semacam itu muncul karena ketidaktahuan mengenai apa yang harus dilakukan, tidak mengerti dari mana perubahan mesti memulai, jalan mana yang harus ditempuh, dan boleh jadi karena tidak memahami apa tujuan yang harus dicapai. Besarnya tantangan perubahan mendorong sebagian perusahaan untuk mengambil jalan bertahap untuk menghindari guncangan yang mungkin sukar diatasi, yang dapat mengganggu aktivitas bisnis sehari-hari

Yang kerap dilupakan, di balik kesukaran tersebut, proses transformasi ini sesungguhnya menawarkan manfaat, pengalaman yang sangat berarti, serta peluang yang menarik untuk meningkatkan kualitas kinerja, bukan hanya bagi perusahaan sebagai organisasi, melainkan juga bagi individu-individu di dalamnya—para karyawan, manajer, jajaran direksi, maupun komisaris dan komite audit. Organisasi pembelajar akan cenderung memandang tantangan perubahan sebagai peluang untuk meningkatkan kematangan organisasi yang kelak bermanfaat untuk menghadapi tantangan di kemudian hari.

Menghadapi situasi seperti itu, nasihatnya satu saja: “Jangan cemaskan besarnya skala perubahan!” Dengan mengetahui ke arah mana organisasi hendak dibawa, proses menuju tujuan dapat dibagi ke dalam beberapa fase. Skala perubahan yang besar dapat diurai menjadi skala-skala yang lebih kecil, sehingga proses perubahan lebih mungkin untuk dikelola dengan baik melalui tahapan-tahapan yang jelas dan terukur. Masing-masing tahapan dilengkapi dengan sasaran-sasaran yang harus dicapai dalam rentang waktu yang disepakati.

Jadi, agar tidak tersesat jalan saat melakukan perubahan, buatlah peta-jalan (roadmap)!

Masa transisi adalah yang paling krusial. Agar perusahaan sukses melewati masa transisi, proyek perubahan harus direncanakan dengan baik. Secara garis besar, peta-jalan dapat dibagi ke dalam sejumlah fase: fase assessment, fase design, fase implementation, dan fase sustain. Aktivitas yang dijalankan di dalam setiap fase dapat disesuaikan bergantung kepada kondisi perusahaan masing-masing dengan mempertimbangkan berbagai segi, termasuk ukuran perusahaan dan sektor industrinya.

Agar berhasil, proyek perubahan harus dipandang dalam konteks bisnis secara keseluruhan. Setiap fase adopsi harus dijaga agar tetap berada di jalur yang sudah direncanakan dan berjalan dalam rentang waktu yang sudah ditetapkan. Mengelola isu yang berusaha membelokkan jalannya perubahan merupakan tantangan tersendiri yang lazim ditemui dalam setiap inisiatif perubahan.

Komunikasi yang intensif dan berkelanjutan merupakan cara untuk menghindari keterkejutan pihak-pihak yang terkena dampak adopsi, dan ini mesti dimulai sejak dini—komunikasi ke seluruh bagian organisasi tidak boleh dilakukan di tengah jalan. Kejelasan pembagian tugas dalam setiap fase sangat diperlukan untuk menghindari sikap lempar tanggung jawab apabila terjadi kesalahan atau keterlambatan.

Dalam setiap proyek perubahan, pertanyaan krusialnya ialah ‘Dari mana kita memulai?’ Metoda yang tepat ialah memulai dari tujuan yang ingin dicapai dari proyek perubahan.

Jean Monnet, mantan banker yang banyak berjasa dalam pembentukan Uni Eropa, memilah perencanaan proyek dari pelaksanaan proyek. Perencanaan dimulai dari titik tujuan atau final milestone, dan bergerak tonggak demi tonggak menuju permulaan. Pelaksanaan atau eksekusi mengikuti jalur normal, dari permulaan menuju akhir, tonggak demi tonggak. Metoda ini dirancang agar penentuan anggaran maupun kebutuhan sumber daya lainnya, termasuk manusia dan teknologi, dapat terpenuhi dengan semestinya.

Seringkali, manajer tidak mampu menentukan kebutuhan sumber daya secara tepat karena memulai perencanaan dari permulaan, sehingga lingkup proyek keliru didefinisikan, kekurangan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan, teknologi yang dipilih di bawah standar, tahapan proyek dikelola secara buruk, para manajer mengabaikan best practices dan lessons learned, para pengguna resisten untuk berubah, dan manajemen puncak kehilangan wawasan. Dari pengalaman banyak perusahaan, lazimnya fase perubahan mencakup 4 tahap.

Fase Assessment: merupakan fase yang menentukan dari proses pengambilan keputusan strategis. Di fase inilah perusahaan mengkuantifikasi dampak perubahan terhadap keseluruhan perusahaan. Organisasi harus memiliki pemahaman rinci mengenai perbedaan-perbedaan antara sebelum dan setelah perubahan, serta dampak dan risiko dari perbedaan-perbedaan ini.

Fase Design: Fase ini terkait dengan upaya memobilisasi organisasi untuk menutup kesenjangan yang sudah diidentifikasi dalam fase assessment. Desain perubahan disiapkan, opsi-opsi disediakan, dan alternatif aplikasi ditimbang-timbang. Di fase inilah, keputusan mengenai pengembangan solusi tertentu harus dibuat.

Fase Implementation: Selama fase implementasi, seluruh rancangan yang sudah dibuat pada fase design akan menjalani pengujian dan implementasi.

Fase Sustain: Setelah fase implementasi selesai, bukan berarti pekerjaan sudah berakhir. Sangat penting untuk dicermati apakah perubahan-perubahan yang telah dibakukan dapat berjalan dengan baik. Dalam fase inilah stabilisasi proses-proses baru, prosedur baru, dan sistem baru berlangsung dan harus dipastikan berjalan sesuai dengan rencana. Dalam fase inilah, perusahaan mulai dapat memetik pengalaman baru dan melihat hasil perubahan. ***